《深度變革》| 比爾·蓋茨、喬布斯極力贊許從個(gè)人到組織的躍遷方法！

敏捷與機(jī)器人


過去的2022年最有價(jià)值的地方，是讓自己體驗(yàn)了一次500強(qiáng)企業(yè)，——母公司悠久的歷史、層級分明的管理階層、異常嚴(yán)格的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，以及貌似嚴(yán)酷但毫無作用的監(jiān)管體系、曾經(jīng)賴以成名但已經(jīng)過時(shí)的產(chǎn)品，還有就是一廂情愿的市場策略。
在看到一敗涂地的時(shí)候，自己最開始還在反復(fù)思考產(chǎn)品邏輯，認(rèn)為是環(huán)境的變化讓個(gè)十幾年歷史的產(chǎn)品被迫出局，而越來越多的思考后才意識到，產(chǎn)品只是一種表現(xiàn)，是企業(yè)運(yùn)營策略的市場化呈現(xiàn)，當(dāng)然企業(yè)文化、人力資源則是市場化呈現(xiàn)的另外兩個(gè)表現(xiàn)。


偉大如通用電氣，其成功失敗也是偶然或必然的結(jié)果。20世紀(jì)八九時(shí)代在后工業(yè)時(shí)代大發(fā)展的時(shí)代浪潮下，杰克韋爾奇用海量的收購、資本市場、六西格瑪?shù)膹?qiáng)力執(zhí)行形成了GE的策略，在這里GE資本和海量收購是產(chǎn)品的打造，六西格瑪是企業(yè)文化的輸出；之后的杰夫伊梅爾特則在利用互聯(lián)網(wǎng)浪潮的機(jī)會，用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字營銷、綠色創(chuàng)新等打造了新的GE策略，同樣區(qū)分了以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品和以綠色創(chuàng)新為代表的文化。
GE的僥幸成功是偶然也是必然，其市場規(guī)模和盈利文化允許也迫使其不得不轉(zhuǎn)變，而杰克韋爾奇被杰夫伊梅爾特的替換，也使企業(yè)組織有機(jī)會敏捷的適時(shí)調(diào)整，當(dāng)然GE的文化也使打工機(jī)器人面臨沖擊。


然而，其他500強(qiáng)卻遠(yuǎn)沒有GE這樣的運(yùn)氣了。


500強(qiáng)，是一種身份，就像祖先牌位一樣是種榮耀，但其并不意味著在任何新近市場或者野蠻成長的新興市場都有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，事實(shí)上，500強(qiáng)，一旦成為初創(chuàng)公司反而少了個(gè)本應(yīng)與生俱來的天賦，敏捷。
企業(yè)或者組織，一旦活了50年或者更久的時(shí)候，總會有些老人氣，比如自以為是，認(rèn)為自己曾經(jīng)的榮耀可以復(fù)制到一切自己覆蓋的地方，比如膽怯，不敢冒大不韙的去嘗試改變某個(gè)人或某個(gè)委員會的決議，再比如孕育成群的機(jī)器人。
機(jī)器人，是企業(yè)或組織的產(chǎn)物，而在500強(qiáng)，或者是50年以上的大公司，則有更多。有些或許是被動機(jī)器人，他們一開始也是有所激情想法，但呆的時(shí)間久了，就被綁住手腳，淪陷在規(guī)矩套子里、成為人云亦云的機(jī)器人；有些則本就不想做人，他們一開始就甘心做著螺母，眼前只有圍著螺絲一圈圈的轉(zhuǎn)著，完全不在意目的、意義，或者其他任何。無論是前生是什么，不管主動還是被動，這些個(gè)在500強(qiáng)里跳來跳去的僵尸，到了最后，都會變成只會期待著發(fā)薪日、把一切責(zé)任推給流程的機(jī)器人。


當(dāng)喪失了敏捷的500強(qiáng)在新興市場笨拙徘徊，而被一群機(jī)器人簇?fù)碇?、吹捧著的時(shí)候，500強(qiáng)們所面臨的就只有失敗。慶幸的也可惜的在于，因?yàn)槭?00強(qiáng)，所以斷一指并不會傷其筋骨，也正因?yàn)橛诖?，等到發(fā)現(xiàn)十指又或是四肢皆斷時(shí)，卻也無力回天。


然后想到吉姆柯林斯在《基業(yè)長青》又或是《從優(yōu)秀到卓越》時(shí)的感嘆，為什么很多公司組織能夠成功，卻無法持續(xù)的成功。其中無非兩個(gè)原因，一則公司組織被條條框框綁死，無法在敏捷的前進(jìn)或者修訂又或是恢復(fù)，一則太多機(jī)器人藏身其中，像水蛭一樣固執(zhí)盲目的自以為是的努力著，卻不斷透支著公司組織的生命。