流程化是企業(yè)發(fā)展的保障1

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任正非曾說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是?！蹦敲此侨绾渭?8萬員工，將華為一路打造成世界級大企業(yè)的？ 華為的強(qiáng)大在于它有一套獨(dú)特的話語體系和行為方式，任正非通過這套話語體系和行為方式有效地達(dá)成“上下同欲”，使18萬人成為一個整體。
華為的成長歷程與偉大業(yè)績，跟任正非這位擁有企業(yè)家精神的企業(yè)家有莫大的關(guān)系。他的企業(yè)家精神主要表現(xiàn)在這幾個方面：
一是刻苦學(xué)習(xí)，明白知識就是力量的道理。
二是專注于事業(yè)，專注于通迅設(shè)備這一產(chǎn)業(yè)，專注精神是任正非的精神源泉。
三是任正非具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識。
四是華為懂得與員工分享利益。




如果中國沒有了阿里巴巴，騰訊和京東在電子商務(wù)上分分鐘取而代之。如果中國沒有了華為，沒有任何一家公司能替代！
2014年4月，華為公司公布的2013年度的年報顯示：華為在2013年度實(shí)現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，約390.5億美元，首次超越愛立信。成為全球最大的通信設(shè)備商。
華為來自海外的收入占比高達(dá)65%。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其在國內(nèi)的收入。
如今華為的員工有10。7萬人，外籍員工約占20%。華為的產(chǎn)品已經(jīng)服務(wù)全球170多個國家和地區(qū)的30億人口。
在國外很多時候，華為已經(jīng)成為中國企業(yè)的標(biāo)簽，也成為國外了解中國企業(yè)的一個窗口。


中國的企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須解決三個基本問題。一是解決發(fā)展道路問題，二是解決成長的動力問題，三是解決競爭力的源泉問題。對于這些基本問題，可以說學(xué)術(shù)界和企業(yè)界還沒有根本性的突破。很多人都認(rèn)為華為的成功靠了一種獨(dú)特的企業(yè)機(jī)制，但這種機(jī)制到底是什么？還是一個謎。對這種機(jī)制的存在和力量，華為人是有切身感受的，但這種機(jī)制怎樣表述出來，使其為所有華為人所共享，華為內(nèi)外都還沒徹底搞清楚?！度A為公司基本法》是華為公司的精髓，又是華為文化的精髓?！痘痉ā房梢哉f在這些問題上進(jìn)行了極為有益的探索?！痘痉ā穼θA為公司的宗旨、基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人力資源政策以及基本控制政策做了系統(tǒng)的描述。其中，價值分配制度和人力資源管理是最核心和最有特色的部分。任總認(rèn)為，分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿。華為最成功的不是工資，也不是獎金，而是“知本”，是把勞動與知識轉(zhuǎn)化為資本。這就是華為公司正在實(shí)踐的“知本主義”。

領(lǐng)導(dǎo)從來不缺想法，缺的是解決公司問題的建議。新員工剛?cè)肼?，對公司文化、業(yè)務(wù)都不了解，就提出公司的發(fā)展建議，這不是紙上談兵嘛。如果領(lǐng)導(dǎo)肯定他這種行為，聽從他的建議，那公司遲早會完蛋。而這位剛畢業(yè)的大學(xué)生，初生牛犢不怕虎，一心只想實(shí)現(xiàn)抱負(fù)。

沒有站在領(lǐng)導(dǎo)的立場上思考，也不知道領(lǐng)導(dǎo)的需求。這樣冒失的提建議，恐怕沒人會喜歡，不可否認(rèn)任何企業(yè)都有積年難題，甚至剛?cè)肼毜膯T工都能體會到，但是一味提出問題卻不討喜，畢竟問題誰都能發(fā)現(xiàn)，缺少的解決問題的方法，何況一張萬言書更像是逼宮而非為企業(yè)著想，被開除也無可厚非。