衛(wèi)哲老師的課框架清晰，案例生動(dòng)，層層推進(jìn)，收益很多，聽(tīng)了幾遍，每一次都有新的觸點(diǎn)。做得比較成功的公司，在個(gè)人，組織，資產(chǎn)，戰(zhàn)略，創(chuàng)新5個(gè)方面，雖不說(shuō)面面俱到，也是做到3方面以上的。以目前的藥品運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目舉例：公司年目標(biāo)3.2億，以往考核月度，季度目標(biāo)，達(dá)成率在80%以下。分解細(xì)化個(gè)人月目標(biāo)為‘’三個(gè)一‘’：每月開發(fā)一個(gè)新客戶，每月新品增加鋪貨1家店，每個(gè)店增加1000元銷售額。員工自我驅(qū)動(dòng)力加強(qiáng)，目標(biāo)達(dá)成率提高，個(gè)人效率提升直接加速部門的組織效率。之前采購(gòu)的大批檢測(cè)儀器，新品宣傳物料及贈(zèng)品等，因組織大目標(biāo)推進(jìn)緩慢，閑置囤積在倉(cāng)庫(kù)。（與200萬(wàn)空手套2億的案例有借鑒之處）：籌建多個(gè)新品推進(jìn)項(xiàng)目組后，改底薪銷售提成制為費(fèi)用返還提成制。每個(gè)項(xiàng)目組撥款50萬(wàn)，1:3產(chǎn)投比，150萬(wàn)銷售額，公司預(yù)留20%保底利潤(rùn)。市場(chǎng)投入，人員工資，設(shè)備，產(chǎn)品成本等全包括在80%運(yùn)營(yíng)費(fèi)用內(nèi)。項(xiàng)目組自控組員人數(shù)，但每新增加一個(gè)人，增加20萬(wàn)銷量任務(wù)，費(fèi)用占比直接影響提成比例。呈現(xiàn)的良好局面是項(xiàng)目組優(yōu)化組合，員工狀態(tài)變好，個(gè)人效率大大提升；新促銷方案結(jié)合倉(cāng)庫(kù)閑置折舊待報(bào)廢的物資，省費(fèi)用。此案例關(guān)于創(chuàng)新效率這點(diǎn)，體現(xiàn)不多，但整體改觀了老員工的舊識(shí)，原來(lái)集團(tuán)家大業(yè)大，隨處可見(jiàn)的費(fèi)用浪費(fèi)情況得以自發(fā)控制，甚至項(xiàng)目組緊衣縮食，人員緊湊，還原20多年前艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，發(fā)掘出踏實(shí)肯干新的帶頭人。作為銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，感觸最深的是個(gè)人效率和組織效率同步提升。如何讓偏重收入，只顧達(dá)成小我考核指標(biāo)，不顧組織大目標(biāo)的業(yè)務(wù)人員，增加團(tuán)隊(duì)凝聚力一直是個(gè)難題。衛(wèi)哲老師給了很好的建議：因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單，因?yàn)楹?jiǎn)單所以。公司，組織作為強(qiáng)勢(shì)一方，應(yīng)該先邁出信任弱勢(shì)群體的銷售人員這一步，相信個(gè)體的潛力，相信員工的自我激勵(lì)及自我控制。同時(shí)把月度，年度考核目標(biāo)細(xì)化為最小單位，或者個(gè)人，每周每天目標(biāo)，達(dá)成率就高了，員工與組織的距離拉近，也容易產(chǎn)生成就感，有團(tuán)隊(duì)一份子的集體榮譽(yù)感。
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