11月30日，在《哈佛商業(yè)評論》中文版、長江大講堂聯合舉辦的案例分享會上，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生表示，企業(yè)最重要的資源就是管理資源，企業(yè)家專注核心業(yè)務，需要把一些非必要、沒有優(yōu)勢的非核心業(yè)務重組剝離。
“中國制造業(yè)亟需加快轉型升級，在更多產業(yè)領域突破中等技術陷阱，構建先進制造能力，進入產業(yè)鏈中高端。”11月30日，李東生以TCL自身轉型升級之路為案例，談中國制造業(yè)轉型升級的必要性和意義。
成立于1981年的TCL，從一家消費電子企業(yè)起步，經過42年的變革轉型和升級，目前通過TCL實業(yè)和TCL科技兩大主體，布局智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大核心產業(yè)，成為具有全球競爭力的智能科技產業(yè)集團。
TCL的轉型蛻變，離不開兩個關鍵的時間點：2009年TCL華星創(chuàng)建，TCL進入半導體顯示產業(yè)，構建企業(yè)核心競爭力，初步完成了從傳統(tǒng)制造業(yè)向科技制造業(yè)的轉型。布局TCL華星多年后，2020年TCL收購天津中環(huán)，開辟新能源光伏賽道，構建企業(yè)發(fā)展新曲線。
回顧TCL華星創(chuàng)建之初很快實現盈利的原因，李東生表示，除了當年市場比較好外，高科技、重資產的產業(yè)需要工藝成熟，一定要讓產線能夠充分開動起來，一是可以分攤成本，二是能夠盡快度過工藝的成熟期。當時以效率優(yōu)先，讓工廠最有效率、最有成本優(yōu)勢。
基于產業(yè)轉變人才培養(yǎng)也隨之調整。李東生提到，前期創(chuàng)業(yè)員工要長期激勵，要搭好架構，培養(yǎng)自己的骨干力量。一家高科技、重資產、長周期的企業(yè)，對經營管理的要求和對原來傳統(tǒng)終端產品的要求不一樣。無所謂哪一個要求更高，而是商業(yè)邏輯、管理模式不一樣，所以需要建立起新能力管理新業(yè)務，其中最重要能力基于人才，團隊要盡快成長。
對于全球化，李東生認為，全球化是中國企業(yè)的必然選擇。中國制造占全球制造產出30%，中國制造有很大的比例要全球消化。中國制造業(yè)競爭力壓倒性的優(yōu)勢，使經濟全球化的規(guī)則改變，改變主要是供應鏈全球布局，全球化變成區(qū)域化。中國企業(yè)全球化是必由之路，公司才有發(fā)展的空間。
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