引言
曾經(jīng)我也一直被一個問題長期困擾。
作為一家店鋪或者一個品牌，究竟應(yīng)該聚焦專注在一個品類/產(chǎn)品里，還是應(yīng)該去多品類多產(chǎn)品？
這兩個發(fā)展方向似乎都有很多理論和案例支撐。
比如定位理論，告訴你要聚焦，要占領(lǐng)客戶的心智品類及品牌。
但在現(xiàn)實中，你又發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營也有非常多的成功案例，比如babycare。
直到我最近讀了一篇小馬宋老師的文章，豁然開朗。
01 分享這篇文章的內(nèi)容和案例
先回答一個問題，專注一個品類/產(chǎn)品，還是應(yīng)該多品類？
這其實是所有做電商的賣家都會遇到的問題。
比如我的店鋪有一個爆款手機殼，我應(yīng)該整個店鋪全部都是手機殼，還是應(yīng)該鋼化膜、數(shù)據(jù)線全上？
在一個品類中，特別是你已經(jīng)做到細(xì)分類目的冠軍了。
這時到底是應(yīng)該擴品類，還是應(yīng)該夯實現(xiàn)在的冠軍基礎(chǔ)呢？
首先問自己幾個問題，以運動護具為例。
首先，用戶在購買你產(chǎn)品的時候，是搜索品牌指名購買嗎？
顯然現(xiàn)在的電商環(huán)境大部分都不是的。
大部分都是直接搜索品類詞，或者直接是推薦流量。
第二，在運動護具品類里，你有自己的獨特技術(shù)或者獨特設(shè)計嗎？
其實大部分的產(chǎn)品都沒有，大部分都是工廠代工的。
第三，顧客在購買運動護具的時候，還有沒有別的需求？當(dāng)然有。
比如我騎自行車，騎行的時候我要買頭盔，也會看一下騎行服或者手套等相關(guān)產(chǎn)品。
第四，如果在店里買其他的運動產(chǎn)品會不會很奇怪？
這顯然不會，因為你在一個店鋪買反而會方便一點。
我只要收到一個快遞就行了，不然一大堆快遞也很麻煩。
第五，公司的核心競爭力是什么？你是怎么做到細(xì)分市場冠軍的？
大部分的電商商家，其實你們的能力不是產(chǎn)品能力，而是運營和渠道能力特別優(yōu)秀。
02 其實問完自己這五個問題之后，你的結(jié)論已經(jīng)有了，當(dāng)然是擴充品類。
所以一個企業(yè)的經(jīng)營邏輯，是基于并圍繞它的核心能力和資源構(gòu)建的。
如果你的核心能力是運營能力，那你當(dāng)然應(yīng)該擴品類。
如果你的核心能力是產(chǎn)品能力，那你當(dāng)然應(yīng)該深耕這個產(chǎn)品。
企業(yè)經(jīng)營邏輯是比營銷和品牌理論更高一個層級的問題。
在經(jīng)營邏輯面前，所有的營銷和品牌邏輯跟你學(xué)到的任何理論知識，都是要先服從于企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。
也就是說你學(xué)的理論和你的實際情況是有一個優(yōu)先級的。
第一優(yōu)先應(yīng)該是企業(yè)的實際情況跟你的經(jīng)營邏輯。
第二個才去考慮有沒有理論去支撐你的決策。
03 我們在思考的過程中，要分析一個關(guān)鍵問題。
那就是你的核心競爭力到底是什么？
分享兩個非常著名的案例，一個是豐田，一個是本田。
豐田的核心是精益制造的能力，所以它聚焦在一個行業(yè)，深耕汽車領(lǐng)域。
因為聚焦這件事能給他帶來經(jīng)營優(yōu)勢和降低成本。
不斷降低成本去提升整體的效率，去形成一個正循環(huán)。
本田的核心能力是制造發(fā)動機。
所以你會發(fā)現(xiàn)本田又造摩托車，又造汽車，還有游艇的發(fā)動機，甚至還有火箭發(fā)動機。
它既然有這個發(fā)動機，它就可以做發(fā)動機相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。
04 再分享一個有趣的案例---雅馬哈。
我們知道雅馬哈是賣摩托車的，他的摩托車是世界第二。
但凡你有一個會樂器的朋友，他家里一定有雅馬哈的樂器。
因為雅馬哈的樂器是世界第一，不管是雅馬哈的鋼琴，還是吉他、貝斯，全都遙遙領(lǐng)先。
所以，雅馬哈為什么又做摩托車又做樂器呢？而且都是頭部。
如果你拿定位理論直接套這個事就想不通了吧。
所以企業(yè)的經(jīng)營邏輯的根本是形成你的競爭優(yōu)勢，發(fā)揮你的競爭優(yōu)勢和保持你的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)的經(jīng)營基本邏輯是你如何獲得這些優(yōu)勢，如何保持，而不是聚焦。
如果你做一件事，聚焦它能夠給你帶來優(yōu)勢的那就聚焦。
如果你是做全品類能獲得優(yōu)勢，那就做全品類。
05 最后在客戶角度去做分析。
我剛剛一直提到定位理論，有很多例子說明這個定位理論是錯的？
其實沒有錯，定位理論的誕生是上世紀(jì)70年代。
在古早的零售時代，大家都是在實體店購物的，比如沃爾瑪、山姆、盒馬等超市賣場。
所有的產(chǎn)品就是一個品類一個貨架，商場是按照品類去劃分的。
比如我要買紙尿褲，貨架上有十幾款品牌，這時我就有一個優(yōu)先購買權(quán)了。
所以，當(dāng)你是一個品牌的時候，在這個場景下有優(yōu)先購買權(quán)。
當(dāng)你買完紙尿褲后再去食品貨架買XX品牌的奶粉。
但凡你對這個品牌有認(rèn)同的，那你肯定就買這個奶粉了對吧。
所以在實體店購物的場景下，都是按照品類類目去劃分的。
電商就不一樣了，電商購物是圍繞著人群的需求的。
因為顧客一旦決定要在你店里買某樣?xùn)|西的時候，他會默認(rèn)你的東西都還不錯。
在店里賣了嬰兒背帶，你會想同樣要收個快遞，那我把口水巾、奶嘴的一起買了吧。
babycare就是這么干的，最早期的時候它是嬰兒背帶的類目第一。
后來開始擴充品類，從口水巾、紙尿褲、奶嘴、磨牙棒、兒童玩具都有。
現(xiàn)在babycare應(yīng)該是母嬰類目的行業(yè)第一吧。
所以，電商購物的邏輯跟實體店購物的邏輯是不一樣的。
大家學(xué)習(xí)的任何知識，所謂的知識模型，不見得都是對的。
他們只是在特定的某一個場景上面成立。
如果你只用一個你會的模型去觀察世界，那就會讓真理成為公式的犧牲品。
所以理論還是要多學(xué)，最終還是要分析自己企業(yè)的基本情況跟核心競爭力。
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