? ? ? ? ? ? ? ? ? ?合伙人改變核心骨干心態(tài)，阿米巴提升核心團隊能力
在闡述這個問題之前，有一個問題必須做一個分析，那就是：企業(yè)只對核心人員施以股權激勵到底有多大的作用？
世久咨詢經過多年在民營企業(yè)進行股權激勵（包括實股和虛股）指導的經驗分析，企業(yè)針對核心骨干力量施以股權激勵，是起到一定作用的，但是這個作用只是改變了員工的心態(tài)，經過股權激勵后的員工，確實能夠像做自家事情一樣做企業(yè)的事兒了，因為經營結果與他相關了，也就是常說的股權激勵解決了“為誰干”的問題。但是作用到底有多大呢？卻是值得我們企業(yè)家們深思的一個問題？從實踐中我們也發(fā)現，經過股權激勵，企業(yè)的改變并沒有我們企業(yè)家期望的那樣，發(fā)生了翻天覆地的變化。究其根源，主要有以下兩點原因。
?第一，股權激勵沒有解決被激勵對象能力問題。企業(yè)想通過股權激勵讓這些人員為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，做出更大的貢獻，事實上達到的效果并沒有預期的那么好。因為，股權分了只是改變了這些人員的心態(tài)，但是人的管理或經營能力并不會因為有了股權就會得到大幅度提高，人員能力的提升是一個不斷積累、修煉的過程。
第二，股權激勵并沒有解決大鍋飯的問題。大鍋飯問題是困擾很多企業(yè)的一個難題，都在想盡辦法解決，比如用績效考核、積分制、股權激勵等等，都起到了一定的作用，卻始終沒有得到徹底的解決。傳統的股權激勵方法也是一樣，在這一點上效果不明顯。因為很多企業(yè)在操作股權激勵時候，都是為股權激勵而做的股權激勵，在年初規(guī)定好當年的目標，達到這個目標企業(yè)就拿出多少資金來做分紅激勵，按照事先設定好的人員層級、系數等進行分紅激勵的分配。這樣的操作，事實上仍然是大鍋飯，因為到年底到底這些人在這一年的目標完成的過程中起到多大作用，并沒有清晰的衡量出來，到底公不公平很多員工是持懷疑態(tài)度的。
基于以上兩點，世久咨詢經過多年實踐，總結出了《中國式阿米巴+多級合伙人》經營模式，徹底有效的解決了這兩個問題。用合伙人改變核心骨干心態(tài)問題，用阿米巴提升核心團隊能力問題。
上面我們已經談到，股權激勵可以改變員工的心態(tài)，在企業(yè)實踐落地時我們多數采用合伙人模式，來改變員工的心態(tài)，讓員工的心“過門”，解決了“為誰干”的核心問題，將“管理者”變?yōu)榱恕敖洜I者”。
只是改變心態(tài)，被激勵對象也并不會一下能為企業(yè)帶來更大的效益，因為還需要提升他們的能力，尤其是經營能力，提升經營意識和建立經營思維。中國式阿米巴正好有效的解決了這個問題。阿米巴經營在企業(yè)的落地實踐，核心骨干能夠不斷的對自己負責的經劃分過的核算單元的經營情況加以分析，找到各種經營問題，加以改進提高，從而全面提升企業(yè)的經營水平。
在年底完成目標進行分紅激勵時，也不是原來的大鍋飯式，而是只從自己負責的小核算單元創(chuàng)造的效益里來獲得更多的收益。就像過去的生產隊是“大鍋飯”，包產到戶后，每個家庭只能通過自身的努力獲得自家更多的收入，至于別人家賺的再多，與我們是沒有關系的。
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