之前在寫混沌9個二樓的思維模型的作業(yè)時，最難的部分應該是邊界了，而經(jīng)過深度思考以后，會發(fā)現(xiàn)這些模型的失效邊界，就是打破了底層的元起點的時候。這里有兩個代表性的模型：一個是組合創(chuàng)新，其背后是物理思維，整體等于部分之和；而另一個是分形創(chuàng)新，其背后是生物思維，整體大于部分之和。在實際的企業(yè)應用中，一方面我們很難改變金字塔層級制的管理方式（物理思維），而另一方面，我們又似乎非常需要自下而上的自組織、自涌現(xiàn)（生物思維），這個悖論一直困擾著創(chuàng)業(yè)者和管理者。經(jīng)過較長時間的思考，我覺得需要分兩個維度來看這個問題：第一，在不改變目前的金字塔管理結構（物理思維）的情況下，是否可以使得1+12（生物思維）？我的答案是肯定的。整體是由部分構成的，構成整體的各個部分以一定的結構方式組合在一起，每個部分都有自己的功能。大到一個國家，小到一滴水、原子。組成整體的各個部分，結構合理、功能正常，這個整體就整體協(xié)調(diào)，運行良好，產(chǎn)生1+12的功效。反過來，組成整體的結構不合理，功能不正常，整體就會出問題。就像一只沒有指揮的樂隊，盡管，每個樂手都是大師級的，但是演出來的只能是噪音。所以，事實上，即便用牛頓機械論的世界觀來看待企業(yè)，人財物是資源不錯，但管理也是一種資源，卓越的管理就會產(chǎn)生1+12的功效。不管是KPI還是OKR，引入合適的管理工具，用符合企業(yè)使命和價值觀的管理行為，是可以讓企業(yè)盡可能的夯實（延長）第一曲線的。學習了混沌，往往容易陷入第二曲線是好的，第一曲線是不好的，這種思想是很危險的。教授說，因為97%的人，在97%的時間里邊，都是漸進式的創(chuàng)新、連續(xù)式的增長，實際上企業(yè)所創(chuàng)造的絕大部分利潤，也都來自于第一曲線。所以，我們應率先、優(yōu)先選擇連續(xù)性創(chuàng)新、漸進式增長的策略，在卓越的管理加持下，做到1+12，這樣最有效率、最穩(wěn)定。（當然，這里沒有展開如何預防內(nèi)部的組織心智和外部的價值網(wǎng)絡綁架的話題。）第二，公司整體形成自組織的方式，通過阿米巴等自生長的模型，實現(xiàn)金字塔結構向向日葵結構的轉變。自組織話題，教授講的很透，研習社也有晨星、韓都衣舍等商業(yè)案例和任煜領教精彩的解讀。但就這點，我一直不敢在公司里嘗試，當然這里有諸多原因，但從純邏輯的角度來看，似乎有一個問題不能解決。自組織對應的分形，而分析創(chuàng)新的過程中，大多數(shù)小S曲線會夭折，企業(yè)如果直接從金字塔轉為向日葵，失敗的風險是否也會很高？深入思考后，我認為，金字塔結構雖然會有諸多問題，但在企業(yè)還沒有找到找準使命的時候，仍能通過人脈關系人品等方式實現(xiàn)業(yè)務增長（雖然會有天花板）。如果這個時候，企業(yè)變成阿米巴模式，極有可能企業(yè)找不到使命，員工更找不到個人使命，自由變成了放任，從而導致整個企業(yè)會面臨崩塌。是不是說，直到企業(yè)明確了的使命，才有可能找到與該使命同頻的員工，這個時候采用自組織，或許才有成功的可能性呢？
