創(chuàng)業(yè)企業(yè)不僅僅要以用戶視角創(chuàng)造價值的思維上考慮戰(zhàn)略，也需要研究競爭對手的戰(zhàn)略，在競爭中生存下來，二者缺一不可，或者說不被競爭對手打敗而能生存下來更重要。當然，兩者在不同的階段根據情境有不同的側重點。競爭戰(zhàn)略也是我們重點要考慮的。那么競爭到底是在競爭什么呢？雖然是同樣的業(yè)務，可能底層邏輯完全不一樣。我們很多企業(yè)都是在業(yè)務上去打，比如換個產品或服務，更多是惡性的，打價格戰(zhàn)。想當然說用我的全力一搏來比拼你的某個業(yè)務，從正面發(fā)起直接進攻，這種競爭找死的幾率基本是100%，所以，我們常常說要差異化競爭。差異化競爭的本質是邏輯差異，那怎么才能找到邏輯差異呢？崔曉明老師給了兩個思路，一個是平面的機會，從完全不同的邏輯進入；一個是縱深機會，找到主流玩家的薄弱點進行切入。所謂平面的機會，實質是市場上沒有被開發(fā)的，因為主流玩家的使命或者價值觀讓主流玩家做不了的，比如小鵝通和喜馬拉雅，會有邏輯沖突。那這樣就是說戰(zhàn)略思維的對立面也是好戰(zhàn)略，只是每個組織的定位不一樣。用價值創(chuàng)造用戶的視角去分析，比如顧客是誰，解決什么需求，如何解決，以及我們的能力結構。首先第一步是分析競爭對手的模式，然后尺度變化，競爭的本質其實就是尺度的轉變，和競爭對手區(qū)別開，比如如果你做高端用戶，那我就以下沉用戶為起點；等等。在和競爭對手區(qū)別開后，還有一個很重要的原則，不能為不同而不同，一定要形成自己的商業(yè)閉環(huán)。所謂縱深的機會，其實是我們用的更多的，因為市面上明顯的肉眼可見的機會幾乎沒有，除非科技一下子發(fā)生翻天覆地的變化，更多的是在行業(yè)里找到競爭對手做的不那么好的地方，切入然后延伸到整個業(yè)務環(huán)節(jié)。這個里面非常重要的點是找到切入點，這個是用戶真實的痛點嗎，也是競爭對手暫時沒有做好的嗎？因為涉及到如果我們剛剛做起來就被競爭對手發(fā)現(xiàn)并改進或者提升上來，那我們依然一樣會被打敗。如何尋找縱深的機會呢？有四點：1、清楚競爭對手的邏輯，在什么樣產業(yè)，有什么樣的價值？2、明確競爭對手的軟肋，哪些是做的不夠好的，是可以提升用戶體驗的？3、切入到競爭對手的結構中去，把握軟肋，提升自己的價值。4、延伸到其他業(yè)務環(huán)節(jié)。劃重點：畫業(yè)務邏輯和業(yè)務流程圖，越細致越好，然后進行一一分析。那怎么樣才能讓競爭對手晚點發(fā)現(xiàn)我們的意圖，給我們成長的時間和空間呢？1、降低對方的覺察，利用信息不對稱性；2、發(fā)展隱蔽關鍵能力。這兩點要在運用中去實際體驗，其實還不是很懂。包括上面的分析，都是理論的，如何把理論聯(lián)系到實際，還需要進一步的思考，上面算是學習總結。其實這節(jié)課我最想探究的是案例藍捷航空，他們是如何做到既低價又提供優(yōu)質服務的，這個是養(yǎng)老行業(yè)里的痛點，如何用優(yōu)質服務去服務那些低收入家庭并保持組織能有效運作，這個是要好好去研究的，藍捷航空給了這么一個先例，說明時可以做到的，如果能把他們的運作模式遷移到養(yǎng)老行業(yè)就太好了。
