1.案例背景：近年來，隨著智能制造2025國家戰(zhàn)略的提出，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨著向智能制造轉(zhuǎn)型的過程。案例所在的企業(yè)作為大型央企，也在智能制造轉(zhuǎn)型方面做了一些嘗試，在有了一些初步成果之后，正式成立了一個獨立小單元，專門開展智能化業(yè)務。但是，由于資源有限，新部門業(yè)務需求大，且集團不開放崗位編制，造成了人力資源供給與需求的極端不平衡。作為HR如何應對？2.模型闡述：單一要素取自于物理學中的最小作用量原理，指當用一定的力擊打物體時，接觸面越小，加速度越大。模型的應用有幾個關鍵點：①識別到一個十倍速的變化；②Allin十倍速變化中的單一要素；③擊穿閾值，擊破破局點。3.模型應用：①首先識別到一個十倍速變化企業(yè)對人力資源的需求是持續(xù)有效的人力資源投入產(chǎn)出，關鍵詞為持續(xù)性、有效性、高投入產(chǎn)出。而人力資源工作的產(chǎn)出即為滿足企業(yè)的上述需求，為企業(yè)提供持續(xù)有效的人力資源供給。所以人力資源供給的含義并不是指員工數(shù)量，而是指總體的產(chǎn)出量。即：人力資源供給=供給數(shù)*單位產(chǎn)出。人力資源供給來自于外部供給和內(nèi)部供給，外部供給包含外包服務、兼職顧問等，內(nèi)部供給包括通過招聘獲取新員工和既有員工。外部供給的單位產(chǎn)出相對固定，增加供給數(shù)是實現(xiàn)外部供給增長的唯一途徑，而外部供給數(shù)量的增加必然帶來成本的增加，從投入產(chǎn)出比的角度，沒有優(yōu)化空間。內(nèi)部供給中通過招聘獲取新員工可以提高供給數(shù)，但是單位產(chǎn)出不確定性較大，而且案例中這個渠道其實已經(jīng)是被關閉的。剩下的唯一增長要素為既有員工，既有員工數(shù)量固定，單位產(chǎn)出有沒有十倍速增加的可能性？員工產(chǎn)出=時間*能力*投入度現(xiàn)狀是員工在自己的能力范圍內(nèi)按部就班的工作，所以造成工作不飽和，如果我們讓員工嘗試一些有挑戰(zhàn)性的工作，并且給他們靈活參與不同業(yè)務和項目的機會，同時把工作時間充實起來，似乎是一個十倍好的可能。②單一要素是什么人力資源管理大師戴維尤里奇把HR定義為：戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾，總結下來即：HR要以業(yè)務戰(zhàn)略為導向，通過組織變革和流程再造，提供員工支持，滿足員工需求，提升員工貢獻。員工需要什么樣的支持，他們的需求是什么？我們把員工視作用戶，從用戶的視角來看員工需求。員工在管理機構搭建的價值創(chuàng)造平臺上工作，付出時間、能力、知識、精力，獲取收入，即價值回報。但價值回報的形式只是收入嗎？員工的需求不滿足的點是因為收入低嗎？更多是時候是因為員工想要通過嘗試有挑戰(zhàn)性的工作確保能力提升，通過跨專業(yè)業(yè)務的接觸開拓職業(yè)發(fā)展的更大空間。即員工需求沒有滿足的點在于價值增長的需求沒有充分滿足。所以，我們要通過變革價值交換平臺，為員工提供價值創(chuàng)造的機會，同時給予員工相應回報。③員工產(chǎn)出的閾值在既有管理模式下，由于關注流程和問題，員工的心智模式為“讓我干啥我干啥”，加上KPI的管理模式，員工產(chǎn)出的閾值變產(chǎn)生了，即“KPI的目標值”。要擊穿閾值即要打破KPI的管理模式，把員工的心智模式變革為“我想干啥就干啥”4.解決方案①開放兼職崗位：把職能、業(yè)務、管理崗位均設置為兼職，員工可以自主選擇在團隊內(nèi)部從事相關業(yè)務。②組織形式：通過產(chǎn)品經(jīng)理制把組織形式變革為平臺型組織，員工可以自主發(fā)起或參與到一個新的業(yè)務或新的團隊，且不限于一個團隊。③目標績效：團隊內(nèi)部采用目標績效管理模式，目標導向、結果導向、鼓勵試錯、不查臺賬。④價值回報：收入結構=崗位工資×兼崗系數(shù)+業(yè)績獎金（團隊1+團隊2+....）5.實施效果①智能化業(yè)務實現(xiàn)了從0到1的增長；②事業(yè)部人均應收=公司人均營收*3③工資總額=上年度總額*110%+96W④個體收入：人均增幅25%，部分翻倍6.應用邊界：①首先必須有一個十倍好的可能，已經(jīng)007的團隊不適用；②用于破局點之前，一旦破局，必須關注其他要素的增長；③在極限點到來之前找到一個新的增長點和解決方案。
