管理者培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)“人和”的五種方法

今天給大家講講想要做好管理，該如何做好“人和”。
孫子兵法中提到，行軍打仗最重要的五件事就是：天、地、道、法、將，也稱“五勢(shì)”。
分別對(duì)應(yīng)的是“時(shí)機(jī)”“地勢(shì)”“使命”“領(lǐng)導(dǎo)水平”“領(lǐng)導(dǎo)力”，只有全軍上下一心，團(tuán)結(jié)一致，將領(lǐng)指導(dǎo)有方，再有天時(shí)、地利的輔助，仗就可以打贏了。
以上提到的“五勢(shì)”運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)中：
天時(shí)，就相當(dāng)于你所處的大環(huán)境、大趨勢(shì)。
地利，就相當(dāng)于你所處的地域或所在的行業(yè)，比如你能否利用當(dāng)?shù)氐牡乩硪蛩?，充分利用本地資源，發(fā)揮地方優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)天時(shí)和地利滿足后，最重要的就是人和，人和所代表的是你所擁有的人心、人與人之間的吸引力。
一群能夠相互吸引，有著相同的使命、愿景和價(jià)值觀的人聚在一起做一件事情，這件事情做成的概率就會(huì)高很多。
孟子總結(jié)過一句非常經(jīng)典的話，那就是“天時(shí)不如地利，地利不如人和”。
孟子為突出“人和”對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的重要性，還出有“得道者多助，失道者寡助”等名言。
人生如戰(zhàn)場(chǎng)，一個(gè)人要想有所發(fā)展，并且做成事情，不但需要講究天時(shí)、地利，更重要的就是人和。

那么，作為管理者的你該如何培養(yǎng)“人和”的氛圍呢？
我給你們講講孟子總結(jié)的在團(tuán)隊(duì)管理中凝聚人心的方法，希望對(duì)各位有所啟發(fā)。
第一、領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣的締造者
現(xiàn)實(shí)生活中， 人和人之間的確存在著不同程度的差異，這就導(dǎo)致在面對(duì)同樣一件事的時(shí)候，每個(gè)人的選擇和最后的結(jié)果也會(huì)有所不同。
孟子曾講過這樣一個(gè)道理：“君仁莫不仁，君義莫不義，君正莫不正。一正君而國(guó)定矣?！?br>就是說，君主之間也會(huì)有所差異。 
同樣是治理國(guó)家，如果君主施行仁義，那么這個(gè)國(guó)家的所有人都會(huì)仁義；
如果君主正直，那臣民也都會(huì)很正直。反之亦然。
也就是說，君主是一個(gè)國(guó)家社會(huì)風(fēng)氣的締造者，君主是什么品行，這個(gè)國(guó)家就會(huì)是什么風(fēng)氣，所謂“上行下效”就是這個(gè)道理。
如果把這個(gè)道理引申到我們現(xiàn)在的生活當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些社會(huì)風(fēng)氣、企業(yè)風(fēng)氣等問題，根源其實(shí)在領(lǐng)導(dǎo)者身上。
不管是整個(gè)社會(huì)，還是一個(gè)企業(yè)，它都是個(gè)有機(jī)整體，而領(lǐng)導(dǎo)者的行為會(huì)對(duì)下面的人造成很大的影響。
領(lǐng)導(dǎo)者只有做出好榜樣，才能起到帶頭表率作用，進(jìn)而有效地影響和激勵(lì)下面的人。
比如，領(lǐng)導(dǎo)者要用自己的行動(dòng)展示給下面的人看，把“按我說的做”改成“按我做的做”，就能起到積極的示范作用，在社會(huì)上或企業(yè)中形成良好的風(fēng)氣。
那么，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如何判斷企業(yè)的風(fēng)氣好不好呢?
很簡(jiǎn)單，你只需要看看周圍的人是如何相處的，就能找到答案了。
正如哈佛商學(xué)院強(qiáng)調(diào)的，領(lǐng)導(dǎo)者能保持言行一致是非常重要的。 
領(lǐng)導(dǎo)者如果每天都在跟下面的人講價(jià)值觀，其實(shí)是沒有什么實(shí)際效果的，因?yàn)榇蠹铱吹亩际穷I(lǐng)導(dǎo)者的行為表現(xiàn)。
比如，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提拔的是哪一類人，如果是那些阿諛奉承之輩，久而久之，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)充滿歪風(fēng)邪氣；如果是那些正直、肯干、三觀很正的人，周圍的風(fēng)氣自然就會(huì)越來越好。

實(shí)際上，當(dāng)你走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，不論你下面領(lǐng)導(dǎo)的人有多少，大家都會(huì)把你當(dāng)作標(biāo)桿，觀察你的一言一行，模仿你的所作所為。
所以，你要做的就是扛住壓力和誘惑，主動(dòng)成為大家的典范，以身作則，成為團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣的締造者，這樣才能帶領(lǐng)大家走向更美好的未來。

第二、好善言才能贏得人心
我們?cè)谧鍪聲r(shí)，究竟怎樣才能贏得人心，贏得更多人的幫助呢?
戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，孟子正好聽說自己的學(xué)生樂正子要到魯國(guó)從政，高興得睡不著覺，這可是很少見的情況，所以他身邊的學(xué)生就問他，先生為什么聽說樂正子要去魯國(guó)執(zhí)政就這么高興呢？
難道是因?yàn)闃氛幽芰?qiáng)、有謀略、見多識(shí)廣嗎？
孟子回答說，這些都不是最重要的，最重要的是樂正子“好善”，有這一點(diǎn)就足夠了。
“夫茍好善，則四海之內(nèi)，皆將輕千里而來告之以善?！?br>一旦為政者喜歡聽取善言，不但身邊的人工作積極性高，就是四海之內(nèi)、千里之外的人，也都愿意來投奔他，向他貢獻(xiàn)自己的才能。
治理好一個(gè)國(guó)家，從來不是靠為政者一個(gè)人的能力、 智慧和學(xué)識(shí)，而是靠很多有識(shí)之士一起提供意見和建議，集思廣益，才有可能把國(guó)家治理好。

同樣的道理放在今天來說，一個(gè)人的成功，也從來不是因?yàn)樽约阂粋€(gè)人的能力有多強(qiáng)，而是因?yàn)槟愕纳磉吘奂撕芏嗄芰?qiáng)的人。這些優(yōu)秀的人群策群力，才成就了你的強(qiáng)大。
但是，要想讓這些優(yōu)秀的人才充分發(fā)揮自己的能力，你同樣要有德行、有操守、講原則，能夠看到他人的努力，愿意聽取他人意見。
相反，恃才傲物，妄自尊大，一聽到別人提意見，就一副不屑一顧的樣子，甚至嘲諷人家“你說的這些，我早就知道了，還用等你說!”等等之類的話，那就相當(dāng)于把有才華的人拒于千里之外了。
君子和小人是此消彼長(zhǎng)的，君子少了，小人的數(shù)量自然就會(huì)增加，阿諛奉承、偷奸?；奖銜?huì)蜂擁而至。這樣一來，你什么事都做不成。
當(dāng)然，孟子所謂的“善言”，并不是一般意義上的“好話”，而是指那些有益于治理國(guó)家的忠言。
我們都說“忠言逆耳”，原因就是“忠言”大多是不太好聽的話，甚至是非常不好聽的話。
在這種情況下，就體現(xiàn)出一個(gè)人的格局和素養(yǎng)了。
真正能夠聽取“善言”的人，也必然是個(gè)有格局、有素養(yǎng)的人，懂得“以人為鏡，可以明得失”的道理，從而得到他人的幫助和支持。

第三、推己及人，善待他人
不管你是一個(gè)企業(yè)的高管，還是普通管理者，想要提高員工的工作效率，或者是讓別人幫我們做事，首先要做的就是用心思考，尋找真正能夠調(diào)動(dòng)大家做事積極性的方法。
比如，你是個(gè)管理者，那你就要用心想一下，甚至要推己及人，換位思考，員工都是普通人，有自己的工作目標(biāo)和努力的條件。
你自己能夠每天精神抖擻地工作，那是因?yàn)楣镜陌l(fā)展與你自身的利益息息相關(guān)，公司發(fā)展得越好，你獲得的回報(bào)就越豐厚。
但是作為員工，大家工作的目的就是生活，即使他們跟你一樣努力，獲得的報(bào)酬可能也十分有限。在這種情況下，你怎么能要求員工要和你一樣努力呢?
同樣，作為普通人，如果你想讓別人幫自己辦事，那也要換位思考一下，對(duì)方幫你做這件事，能體現(xiàn)出什么價(jià)值，或者獲得什么樣的好處。
如果這些都沒有，你為什么要求對(duì)方積極地幫你辦事呢?
明白了這個(gè)邏輯后，我們就知道了，想要讓員工好好工作，提高效率，或者想讓人幫我們辦事，就要用合適的方法去激發(fā)他們工作或做事的熱情。
比如針對(duì)員工，你可以采取績(jī)效制度、 股份制度等，員工完成的工作越多，拿到的報(bào)酬就越多；
員工干得好，還可能獲得公司的股份，讓員工知道公司發(fā)展的好壞也是關(guān)系到自己切身利益的。
這樣的方式，才有可能讓員工真正自主地提高工作效率。

我們平時(shí)做事也是如此，如果想讓別人全心全意地幫我們做事，我們不但要尊重對(duì)方、信任對(duì)方，更要善待對(duì)方，必要時(shí)甚至要把對(duì)方的利益和我們的利益捆綁在一起，一損俱損，一榮俱榮。
大家都能推己及人，一起努力，最后才有可能都獲得可觀的利益；相反，你天天只想讓對(duì)方付出，卻不愿意把利益多分一些給對(duì)方，那誰會(huì)愿意跟著你干這種費(fèi)力不討好的事呢?

第四、用使命感凝聚人心
分享一段故事，一個(gè)記者見三個(gè)建筑工人正在工地上工作，就走過去分別采訪了他們。
記者問第一個(gè)工人:“請(qǐng)問你現(xiàn)在在干什么?”
回答:“我在砌墻。”
記者又問了第二個(gè)人同樣的問題。
回答:“我在建房子?！?br>記者又問了第三個(gè)人，回答:“我在建設(shè)一座美麗的城市?！?br>幾年后，記者跟蹤采訪，發(fā)現(xiàn)第一個(gè)人依然是建筑工人。
第二個(gè)人成了建筑設(shè)計(jì)師。
而第三個(gè)人已經(jīng)是一個(gè)房地產(chǎn)公司的老板了。

這個(gè)故事說明了什么?
說明人對(duì)事物的認(rèn)知不一樣、格局不同、使命感不同，人生走向也將大不相同。
就像馮侖曾經(jīng)說過的一句話:“我研究過很多賺了錢的人，后來發(fā)現(xiàn)賺最多錢的人實(shí)際上是追求理想、順便賺錢的人。
但是，他們順便賺的錢卻比追求金錢、順便談?wù)劺硐氲娜艘??！?br>說起使命感，很多人覺得這就是個(gè)口號(hào)，是距離自己很遠(yuǎn)的東西。
其實(shí)，每個(gè)人在做事時(shí)都應(yīng)該擁有自己的使命感，而使命感也是一種能夠幫助我們堅(jiān)持把一件事做下去、做成功的偉大力量。
關(guān)于使命感，不光我們現(xiàn)代人做事、創(chuàng)業(yè)時(shí)，應(yīng)該重視，古人也非常重視。
在《孟子》當(dāng)中就記載了這樣一件事：
孟子在齊國(guó)沒能實(shí)施自己的仁政，失望地離開了齊國(guó)。
路上，孟子的弟子充虞見老師悶悶不樂，就說:“老師之前不是跟我們講過，不怨天、不尤人嗎?現(xiàn)在離開怎么不高興呢?”
孟子回答說:“此一時(shí)，彼一時(shí)呀！
以前我只做學(xué)問，欣然自得，但現(xiàn)在我卻希望自己能夠輔世安民，施展抱負(fù)。
按照時(shí)勢(shì)來說，五百年就會(huì)出一位圣人，現(xiàn)在還沒出現(xiàn)，大概是上天還不想讓這天下太平吧！
但如果要平治天下，在當(dāng)今這個(gè)世界上，除了我，還能有誰呢?”
為什么孟子這么自信，認(rèn)為自己就是那個(gè)上天派下來教化民眾，讓世間無道變?yōu)橛械赖娜?其實(shí)這就是一種自我強(qiáng)大的使命感。
正是這種強(qiáng)大的使命感，促使他以“舍我其誰”的自信，以“欲正人心”的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任，到各個(gè)國(guó)家去游說諸侯，推行自己的仁政王道。
雖然最終他們的理想破滅了，但歷史卻證明，孔子、孟子的思想，至今仍然熠熠生輝，影響著人類歷史的發(fā)展。
回到我們現(xiàn)在做事的問題上來，如果我們?cè)谧鋈魏问虑闀r(shí)，都能讓自己和團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人產(chǎn)生一種使命感，那么我們就會(huì)對(duì)自己所做的事情產(chǎn)生更多的責(zé)任感。

第五、激發(fā)人性中的善意
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過，管理的本質(zhì)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。
我認(rèn)為，這不光是管理的本質(zhì)，也是我們?yōu)槿颂幨赖谋举|(zhì)。
做任何事，都應(yīng)該以人為中心，以人為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，做到面向人、尊重人、理解人、培養(yǎng)人。
一直以來，孟子都主張人性本善，但總有一些好事者拿告子的“性無善無不善也”，“性可以為善，可以為不善”，“有性善，有性不善”這三個(gè)觀點(diǎn)來質(zhì)疑，孟子的弟子公都子有時(shí)感覺很困惑，就對(duì)孟子說，您總是說人性本善，難道前面說的這些觀點(diǎn)全都是錯(cuò)的嗎?
孟子見自己的弟子沒有開竅，就回答說只要你順著人性本身走，這才是孟子所說的性善。
回到我們的現(xiàn)代生活當(dāng)中，我們與人相處、與人共事，也同樣要順著人性本身走。
我們與之共事的對(duì)象是人，所以所有行為都離不開對(duì)人性的思考。
只有順應(yīng)人性，學(xué)會(huì)激發(fā)人性中的善意，才能讓事情變得簡(jiǎn)單，變得更容易解決和處理。
所以，作為管理者只要你愿意朝善的方向去引導(dǎo)他人，人性本身自然就可以做出很多善的事來，這也是孟子想要成功推行仁政的一個(gè)非常重要的理論基礎(chǔ)。
如果國(guó)君推行仁政，但是人心都很壞，那么仁政肯定就沒辦法施行，因?yàn)榇蠹叶疾幌胱錾剖隆?br>要想成功地實(shí)施仁政，前提一定是人性本善，大家都愿意做善事，這時(shí)仁政才有可能被推行。
“若夫?yàn)椴簧?，非才之罪也”，如果有些人做了壞事，那不是他天賦資質(zhì)的錯(cuò)。
也就是說，這些人并不是天性就喜歡做錯(cuò)事，而是受后天某些因素的影響，才做了錯(cuò)事。
大部分人做不好管理的原因只有一個(gè)，那就是TA的管理在不停的激發(fā)員工的“惡”。
就比如一個(gè)管理者總是用說教和批評(píng)的方式去打壓、糾正員工，“你怎么連這個(gè)都做不好啊！你這種想法根本就不行！”等等。
這種說辭實(shí)際上是在加劇員工對(duì)管理者的一種恐懼。
還有的管理者總是動(dòng)不動(dòng)就跟員工說：“你做事為什么就不能主動(dòng)點(diǎn)兒呢！”等等
這是在激發(fā)員工的敵意，所有矛頭都指向員工，這樣就會(huì)向員工傳遞一個(gè)消極的信號(hào)，就是間接的告訴員工“你這個(gè)人能力不行，你如果不改，我就淘汰你?！?br>這些話如果員工聽進(jìn)去了，TA就會(huì)認(rèn)為自己真的什么都不行，什么事都不敢做了，即使做點(diǎn)事也會(huì)躡手躡腳，非常容易出問題。
如果這些話員工沒有聽進(jìn)去，那TA就會(huì)認(rèn)為管理者不行，感覺管理者在有意針對(duì)TA，那樣TA就更不想做了。
然后呢，管理者唯一能做的，就是從批評(píng)一次到批評(píng)多次，從給員工擰一圈兒發(fā)條，到擰多圈兒。這種局面該怎么破呢？
那就是要想辦法去激發(fā)員工的善意，讓員工自己給自己擰發(fā)條。
就比如說員工做錯(cuò)一件事兒，或者是提了一個(gè)錯(cuò)誤的想法，那，激發(fā)TA惡意的說法就是“你不能這樣做，這么做會(huì)出大問題的，或者是你不能這樣想，你這種想法是有問題的”，等等
管理者的這種說辭，貌似是在糾正員工的行為，但是本質(zhì)上是在否定員工的這個(gè)人，是在打擊員工的積極性。
而激發(fā)員工善意的說法應(yīng)該是：
“我能理解你這么做的初衷，因?yàn)槟阋彩窍脒_(dá)成咱們團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)，你的主動(dòng)性和責(zé)任心非常值得大家學(xué)習(xí)，但是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，如果按你現(xiàn)在的思路在執(zhí)行時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣、這樣的問題，而如果你的某些方案或思路，再重新優(yōu)化一下，我相信結(jié)果會(huì)更好?！?br>先認(rèn)可，再改進(jìn)。
每個(gè)人只有當(dāng)TA這個(gè)人的初衷被管理者認(rèn)可的時(shí)候，AT才會(huì)有意愿、有信心去改變自己的行為方式。
這種“鼓勵(lì)式”的管理，恰好和現(xiàn)在的職場(chǎng)PUA完全相反，我把這種方式叫職場(chǎng)AUP（always make u pleasure），核心強(qiáng)調(diào)的是管理新時(shí)代的員工，要用合作善意式管理，而非管控；
內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的是管人，而非管事兒；
作為管理者要相互激發(fā)員工的善意，而不是相互的恐懼和敵意。
倘若每位領(lǐng)導(dǎo)者能將以上五種培養(yǎng)“人和”的方法實(shí)踐起來，把所有人的力量擰成一股繩，共同為同一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力，那么“人和”就會(huì)成為企業(yè)最終成功的最高要素。
好啦，今天就講到這兒，我是李鳳輝，關(guān)注我，帶你學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。