價值為綱 | 華為公司財經(jīng)管理綱要

　　怎么成長為一家國際化高科技企業(yè)？怎么管理一家國際化的高科技企業(yè)？怎么不斷為客戶創(chuàng)造價值使企業(yè)長期有效增長？這是擺在中國高科技企業(yè)面前的重要課題。本書的出版，將使讀者了解華為是怎樣一一應(yīng)對挑戰(zhàn)的，將有助于社會各界認識一個真實的華為。

內(nèi)容簡介

　　作為華為公司內(nèi)訓(xùn)系列叢書的第三部，本書將闡述華為公司財經(jīng)管理作為一個價值整合者，如何服務(wù)和監(jiān)管業(yè)務(wù)擴張及價值創(chuàng)造的理念、政策和規(guī)則。
　　與前兩部正式出版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經(jīng)管理綱要》的所有內(nèi)容均摘自華為公司內(nèi)部公開的高管講話、文章以及經(jīng)營管理團隊（EMT）和華為財經(jīng)體系的文件，并一一注明了出處。同樣，各章內(nèi)容的編排，在每一個標(biāo)題下，遵循歷史的順序，時間跨度從公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助于讀者研究華為公司財經(jīng)管理哲學(xué)的演進及其內(nèi)在一致性。

作者簡介

　　主編：黃衛(wèi)偉
　　北京市人，1951年10月11日出生，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授，研究方向：運營管理、創(chuàng)業(yè)管理、管理政策。1996年起，受聘擔(dān)任華為技術(shù)有限公司管理顧問至今，現(xiàn)為華為公司管理科學(xué)家，曾作為執(zhí)筆人參與起草《華為公司基本法》。
　　編委：殷志峰、成維華、蘇寶華、曾錦良、葉曉聞、朱曉艷

目錄

代序
上篇：擴張與控制
第一章 華為公司的經(jīng)營目的
第二章 華為競爭戰(zhàn)略的財務(wù)視角
第三章 靈活把握不確定性的機會
第四章 通過戰(zhàn)略并購和公司風(fēng)險投資，增強公司的核心競爭力
第五章 加強風(fēng)險控制與遵從性管理
第六章 恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)和灰度，正確處理擴張與控制的矛盾
下篇：價值管理
第七章 價值管理的指導(dǎo)方針
第八章 面向端到端業(yè)務(wù)流程的財經(jīng)管理
第九章 項目財經(jīng)管理
第十章 健全責(zé)任中心管理控制系統(tǒng)
第十一章 加強計劃、預(yù)算、核算體系建設(shè)
第十二章 賬務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督
第十三章 資金管理
第十四章 稅務(wù)管理
第十五章 內(nèi)控與內(nèi)審
第十六章 邁向數(shù)字化的財經(jīng)管理
第十七章 推動財經(jīng)管理的流程化和職業(yè)化
縮略語表

后記

媒體評論

柳傳志|企業(yè)家
　　華為是一家值得尊敬、值得我們學(xué)習(xí)的企業(yè)。這本書能夠讓我們看到這家搞技術(shù)企業(yè)成長中對財經(jīng)管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啟發(fā)。

周其仁|經(jīng)濟學(xué)家
　　華為走到今天，長期秉承的核心價值觀鑄就了其核心競爭力。這就是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。就靠這么一個鐵三角，尊重客戶，敬畏質(zhì)量，開放合作，造就了一支在全球市場上特別有競爭力的華為鐵軍。本書細說華為怎樣形成核心價值觀，又怎樣打造核心競爭力，是一本企業(yè)真經(jīng)，值得認真研讀。

楊國安|中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授
　　華為是中國有具備全球競爭力的世界級企業(yè)。在競爭的時候，華為依靠的是為客戶創(chuàng)造更多價值，而非低成本。華為還能夠借助中國優(yōu)勢創(chuàng)造價值。所謂的中國優(yōu)勢，并不只是廉價勞動力，而是指那些聰明勤奮的研發(fā)人員，他們掌握了核心技術(shù)。但有了研發(fā)人員，企業(yè)還不一定能夠真正實現(xiàn)他們的價值。更重要的是，華為與員工分享股權(quán)，了解如何充分培養(yǎng)和調(diào)動人力資源的積極性。華為靠這三點，做到了今天的成就。

吳曉波|浙江大學(xué)管理學(xué)院院長
　　連接端、沉到底、頂過邊，亂中治、治中亂，迅速建立平衡又主動打破平衡，以客戶利益為核心基礎(chǔ)上的以奮斗者為本，華為財經(jīng)管理顛覆了傳統(tǒng)的財務(wù)管理邏輯，為奮斗中*追趕的中國企業(yè)打開了一扇走向新時代更廣闊天地的大門。

前言

　　年末，財務(wù)例行陷入一片忙亂之中，大量的數(shù)據(jù)要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。差不多每年10月之后，財務(wù)便進入了常態(tài)化的加班，全球各個子公司的年度結(jié)賬與審計工作開始啟動，與此同時，新一年的預(yù)算編制和評審工作也在同步進行著，財務(wù)的每個組織都被這兩條主線緊緊地捆綁著、拖曳著，陷入無邊無際的數(shù)字海洋。
　　“卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微”，即將要過去的一年對財經(jīng)團隊來說，是沉甸甸的回憶，更是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)氖斋@。特別是，當(dāng)我們回首想想，一年之前所站的那個高度，再轉(zhuǎn)過身來看看，一年之后所站在的這個高度，我相信，不少的團隊，不少的同事，都有無限的感慨，更有無比的自豪。
　　當(dāng)我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經(jīng)翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經(jīng)蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當(dāng)然，此時此刻的超然，只是下一段雄關(guān)漫道的開始。

精彩書摘

　　正確地定位部門的責(zé)任中心性質(zhì)，是企業(yè)管理控制系統(tǒng)有效運作的基礎(chǔ)。企業(yè)的預(yù)算、考核、核算、激勵都是基于責(zé)任中心展開的。建立責(zé)任中心的目的是明確責(zé)任、簡化管理、激活組織。怎么建立和定位責(zé)任中心，是企業(yè)管理控制要權(quán)衡的主要問題之一。這里，關(guān)鍵的考慮不僅是業(yè)務(wù)性質(zhì)，而且是要建立何種經(jīng)營機制，經(jīng)營機制說到底是利益驅(qū)動機制。
　　責(zé)任中心的建立通常與如何劃分核算單位相聯(lián)系。華為的管理實踐表明，應(yīng)當(dāng)因地制宜地劃小核算單位。不劃小核算單位，經(jīng)營責(zé)任就很難落到實處，部門和團隊的貢獻差異就無法體現(xiàn)，從而激勵政策也就很難與貢獻掛鉤，組織就缺乏活力。但核算單位也不是劃得越小越好，核算單位劃得越小，內(nèi)部交易界面就越多，內(nèi)部交易成本就越高。所以，如何劃分責(zé)任中心要從戰(zhàn)略角度對成本效益做適當(dāng)?shù)臋?quán)衡，是管理控制的一項重要決策。
　　華為公司的實踐表明，責(zé)任中心之間要建立分權(quán)制衡機制。即使都是利潤中心，比如產(chǎn)品線和代表處，各自的側(cè)重也應(yīng)有所不同。產(chǎn)品線作為利潤中心側(cè)重考核銷售收入，其次才是利潤，這樣促使產(chǎn)品線把收入做大，銷售計劃趨于激進。代表處作為利潤為中心重點考核利潤，其銷售計劃就會偏于保守，這樣在激進與保守之間就找到了一個平衡點，兩者之間就有一個制約。
　　責(zé)任中心考核和激勵機制的設(shè)計既要與結(jié)果掛鉤，按貢獻合理拉開收入差距，又要有利于加強協(xié)同奮斗，將華為以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。公司利用虛擬統(tǒng)計、虛擬考核等多種方式來實現(xiàn)這一目標(biāo)。