聲音簡介
在一個變化越來越快、越來越復雜的世界里，只有那些懂得如何激發(fā)組織內各個層級人員學習熱情和學習能力的組織，才能傲視群雄。
——彼得·圣吉
1984年，麻省理工學院的彼得·圣吉（1947—）教授去福特汽車公司調研，遇到一群剛剛從日本豐田公司考察回來的高管。圣吉問他們有什么心得。
“我們沒有看到什么新鮮東西，日本人打敗我們的原因是，他們的勞動力太便宜了?！?br />
這樣的回答讓圣吉十分吃驚。因為在他看來，豐田的精益管理和零庫存才是日本汽車的制勝之道，但是，為什么福特的高管們卻視而不見呢？
1990年，彼得·圣吉出版《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization），他在書中提出的第一個問題便是：為什么在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？
他的答案是：“這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習和成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。因此，未來最成功的企業(yè)將會是‘學習型組織’，對組織而言，唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快?！?br />
《第五項修煉》被認為是美國管理學界繼亨利·福特的流水線革命后，最重要的一次企業(yè)管理理論創(chuàng)新。其實，彼得·德魯克早已經(jīng)提出了“知識員工”的概念，而圣吉在這一基礎上將組織系統(tǒng)化的能力進行了提煉，并給出了一套可以實際操作的概念性模型和工具。
一
彼得·圣吉本科的專業(yè)是航空及太空工程學，他的理想是當一個太空人。到麻省理工學院的斯隆管理學院攻讀社會系統(tǒng)模型的博士學位時，他師從提出系統(tǒng)動力學的弗瑞斯特教授，從而建立了用系統(tǒng)學理論再造企業(yè)組織的一套方法論。
圣吉認為，正是“組織的智障”讓那些取得成功的企業(yè)陷入了成長的停滯，它們包括局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極、專注于個別事件、從經(jīng)驗學習的錯覺及管理團體的迷思等等。
因此，破除“組織智障”的出路，便是建立學習型組織，進行五個方面的技能修煉。
第一項修煉：自我超越。
圣吉把這個概念與管理中常見的要求和技巧聯(lián)系在一起，訓練管理者從創(chuàng)造性角度而不是反應性角度來看待世界。這項修煉牽涉兩個潛藏的運動：不斷看清世界及通過想象力讓事物充滿“創(chuàng)造性張力”。
第二項修煉：改善心智模式。
圣吉提醒管理者注意在組織層次上進行思考，發(fā)掘內心世界的圖像、假設、成見等，使之浮上表面，并嚴加審視。
第三項修煉：建立共同愿景。
管理者應當整合個人愿景，將其轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景，幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動地遵從。
第四項修煉：團隊學習。
[插圖]
▲ 彼得·圣吉雖未實現(xiàn)年輕時的太空夢，卻成功掀起了企業(yè)管理界的創(chuàng)新革命。
這一項修煉包括深度會談和討論兩個流程。前者是團體的所有成員攤出心中的假設，以創(chuàng)造性的方式察覺集體的智慧，后者則是縮小范圍，找到共識和問題的解決方案。
第五項修煉：系統(tǒng)思考。
圣吉發(fā)明了一種系統(tǒng)原型，它能幫助管理者找出問題的產(chǎn)生方式和系統(tǒng)內置的發(fā)展局限。他提出，公司和人類的其他活動一樣，是一個系列性的復雜系統(tǒng)，受到細微且息息相關的行動牽連，因此必須進行系統(tǒng)思考修煉。今天我們的世界如此不健康，跟我們沒有能力把它看作整體，有極大的關聯(lián)。
系統(tǒng)思考的修煉，是建立學習型組織最重要的修煉。
二
彼得·圣吉的第五項修煉，實質上是一種破壞性思維，他以系統(tǒng)思考的名義，打破了傳統(tǒng)管理學中的中心權威模式。他強調在一個學習型組織中，管理者是研究者和設計者，而不是控制者和監(jiān)督者。管理者與被管理者的關系，是互動促進和共同提升。
圣吉把組織能力的效率優(yōu)化，確立在每個人的工作主動性和對共同愿景的維護上。在書中，他詳盡描述了斯隆管理學院從20世紀60年代就開始實驗的一個“啤酒游戲”。
這是一個以進貨為主題的策略游戲，其中有制造商、分銷商、批發(fā)商和零售商四種角色。在游戲中，每個角色根據(jù)自己對市場的判斷，確定向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。數(shù)以千次的游戲實驗證明，到游戲的最后，必定會發(fā)生終端崩盤的事實。
圣吉通過“啤酒游戲”得出的啟迪是：結構會影響系統(tǒng)的總體行為。即使每一個人都針對自己所能獲得的信息，做出最理智和善意的決策，但是仍然會導致悲劇性的結局。
這個游戲對科學管理提出了終極意義上的質疑——它再次印證了德魯克關于“管理不是一門科學，而是藝術”的著名論斷。日后，管理學界所提倡的灰度管理、容錯機制、蜂窩狀組織等，無一不是對此的克服與創(chuàng)新。
圣吉認為，所有的修煉都關系心靈上的轉換，它們包括：
從看部分轉為看整體；
從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看作改變現(xiàn)實的主動參與者；
從只對現(xiàn)實做反應，轉為創(chuàng)造未來。
三
《第五項修煉》出版于1990年，它不僅連續(xù)三年蟬聯(lián)全美管理類暢銷書籍的榜首，更是引領了隨后十多年的學習型組織熱。
與其他管理學家只管“生產(chǎn)思想”不同，圣吉還是其理論最積極的落實者。他提倡，要想教給人們一種新的思維方式，就不要刻意去教，而應當給他們一種工具，通過使用工具培養(yǎng)新的思維模式。
就在圖書出版的同年，圣吉在斯隆管理學院成立了“組織學習學會”，招生授課，推廣學習型組織的創(chuàng)建。他還出版了《第五項修煉》的實踐版、寓言版，向全球輸出經(jīng)過他授權認證的培訓課程。
圣吉的理論有很強的普適性，幾乎適用于所有的組織形態(tài)。在中國，很多人也許從來沒有聽說過彼得·圣吉，但是恐怕沒有人不知道這些概念：學習型社會、學習型城市、學習型團隊、學習型社區(qū)……
閱讀推薦
彼得·圣吉開啟了學習型組織的研究門類，追隨類書籍大多質量平平，推薦：
《驅動力》/丹尼爾·平克 著/龔怡屏 譯
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