聲音簡介
隱形冠軍既不完全奉行“客戶至上”原則，也不一味地追求技術(shù)。它們將市場和技術(shù)視為兩個同等重要的驅(qū)動力。
——赫爾曼·西蒙
有一年，赫爾曼·西蒙（Hermann Simon, 1947—）來中國講課，一位企業(yè)家站起來提問。
這個企業(yè)家是做沐浴球的，用20年做到了世界第一，每年銷售5000萬只沐浴球。然而，這個行業(yè)的總量不大，他認(rèn)為自己已經(jīng)做到“獨孤求敗”了，每年還有不少的利潤溢出。他的問題是：我接下來該怎么辦？
西蒙的答案是：繼續(xù)認(rèn)真做你的沐浴球，保持全球第一。
也是在這個課堂上，另外一位中國企業(yè)家分享了自己的經(jīng)驗，來印證西蒙的觀點。
他的企業(yè)生產(chǎn)的是服裝拉鏈，在這個非常細(xì)分的行業(yè)做到了全國第一。2018年，服裝市場不景氣，很多成衣公司大幅降產(chǎn)，但是，他的訂單卻在增長。原因是：成衣公司削減了一半的產(chǎn)能，同時把5家拉鏈供應(yīng)商減到了一家，他的競爭對手倒掉了，訂單反而集中了。
赫爾曼·西蒙是德國的管理學(xué)家，他發(fā)明了“隱形冠軍”這個詞，出版了一本沒有《追求卓越》和《基業(yè)長青》那么暢銷但卻非常值得推薦的書——《隱形冠軍》（Hidden Champions）。
一
“德國的管理學(xué)家們有沒有考慮過，為什么聯(lián)邦德國的經(jīng)濟(jì)總量不過是美國的1/4，但是出口額雄踞世界第一？哪些企業(yè)對此所做的貢獻(xiàn)最大？”
1986年，時任歐洲市場科學(xué)研究院院長的赫爾曼·西蒙在杜塞爾多夫巧遇哈佛商學(xué)院教授西奧多·萊維特（Theodore Levitt），后者對他提出了這個問題。
西蒙最終發(fā)現(xiàn)，真正支撐德國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的，不是西門子、奔馳之類的巨型企業(yè)，而是數(shù)以百萬計的中小企業(yè)，特別是那些在某一細(xì)分行業(yè)默默耕耘并且成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的中小企業(yè)。
它們在利基市場中的地位無可撼動，有的甚至占據(jù)了全球95%的市場份額；它們的技術(shù)創(chuàng)新遙遙領(lǐng)先于同行，其人均擁有專利數(shù)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過西門子這樣的世界500強(qiáng)公司；但是因為所從事的行業(yè)相對生僻，加上專注的戰(zhàn)略和低調(diào)的風(fēng)格，它們都隱身于大眾的視野之外。
[插圖]
▲ 西蒙對中國的興趣很大，每隔一兩年會來一次中國。
正是這些企業(yè)保持了德國制造業(yè)創(chuàng)新的活力，并且在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，都表現(xiàn)出強(qiáng)大的抗風(fēng)險能力。據(jù)此，西蒙創(chuàng)造性地提出“隱形冠軍”的概念。他通過大量數(shù)據(jù)和事實證明，德國經(jīng)濟(jì)和國際貿(mào)易的真正基石不是那些聲名顯赫的大企業(yè)，而正是這些沉默無聞的“隱形冠軍”。
二
西蒙給隱形冠軍下了一個十分簡潔的定義：
（1）某一個細(xì)分市場的絕對領(lǐng)先者，以市場占有率衡量，它們是世界市場的老大或者老二；
（2）年銷售額不超過10億德國馬克；
（3）不為人所知。
這三條中，僅年銷售額一項會隨著國家和市場的不同稍有波動——到2018年，西蒙把這個指標(biāo)提高到了20億歐元，其余兩項則十分剛性化，也容易識別。
以西蒙的標(biāo)準(zhǔn)，在德國的370萬家企業(yè)中，符合隱形冠軍特質(zhì)的企業(yè)達(dá)1400家，接近全球總數(shù)的一半。通過對它們的實地研究，西蒙得出了7條成長共性。
第一：燃燒的雄心。
隱形冠軍公司一般都有非常明確的目標(biāo)，如：“我們的目標(biāo)是做全球的老大，而且要永遠(yuǎn)霸占這個位置”“我們要在這個領(lǐng)域成為全世界最優(yōu)秀的一員，不僅要占據(jù)最高的市場份額，而且要在技術(shù)和服務(wù)方面做到最出色”“市場的游戲規(guī)則要由我們說了算”等。
第二：專注到偏執(zhí)。
在一個目標(biāo)市場上長期堅持。隱形冠軍公司典型的說法是：“我們是這個行業(yè)的專家”“我們專注于自己的競爭力，專注再專注”“我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場做出大成績，而不是在大市場做‘鳳尾’”。
第三：自己攥緊客戶。
在市場擴(kuò)張中，隱形冠軍把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)造詣與全球化的營銷結(jié)合在一起，通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場，不把客戶關(guān)系交給第三方。
第四：貼近卓越客戶。
隱形冠軍都非常貼近它的最重要客戶。它們之所以成為全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者，是因為它們的客戶也是全球頂級的。讓一些庸庸碌碌、只需要便宜低質(zhì)商品的企業(yè)成為你的客戶，你的企業(yè)永遠(yuǎn)成不了氣候。
第五：“非技術(shù)”創(chuàng)新。
產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，隱形冠軍還注重流程和服務(wù)的創(chuàng)新。
有家做螺絲的伍爾特公司，全世界螺絲銷售額最高，它有個很小的發(fā)明：在建筑業(yè)要用到大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到規(guī)格正好相同的很費時。它所做的創(chuàng)新，就是在同等規(guī)格的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標(biāo)簽。這些完全不是高科技的東西，對顧客來說卻意義深遠(yuǎn)。創(chuàng)新不是“一招鮮，吃遍天”，而是小步迭代，持續(xù)改進(jìn)。
第六：毗鄰最強(qiáng)者。
隱形冠軍公司經(jīng)常位于同一個地區(qū)甚至同一個城市當(dāng)中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強(qiáng)的對手都在一起，它們亦敵亦友，彼此成就。
第七：“事必躬親”。
隱形冠軍們認(rèn)為，卓越的品質(zhì)，要求它們在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度，所以，它們基本上所有的事都親力親為。
三
《隱形冠軍》一書中的所有案例均來自德國，然而，此書出版后，卻在中國獲得了很多擁躉。
2010年，中國成為全球第一制造業(yè)大國，每年生產(chǎn)全球近60%的消費品。在制造業(yè)大軍中，中小企業(yè)的比例最高。西蒙在書中所描述的規(guī)律，對中國中小企業(yè)的戰(zhàn)略擬定和成長模式都有很強(qiáng)的借鑒性。
在西蒙的樣本企業(yè)中，德國隱形冠軍占有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的時間平均達(dá)22年之久，它們的“良性”市場占有率，不是通過血腥的價格戰(zhàn)，而是以卓越的性能、品質(zhì)創(chuàng)新和優(yōu)良的服務(wù)來獲得的。
在管理學(xué)上，隱形冠軍是對專一化戰(zhàn)略的極致性陳述。對這一戰(zhàn)略的堅持，便意味著對其他擴(kuò)張性道路的徹底放棄。在赫爾曼·西蒙看來，培養(yǎng)一家隱形冠軍企業(yè)，需要10年以上的時間，并需經(jīng)受更長時間的檢驗。對于所有立志于此的創(chuàng)業(yè)者，這本《隱形冠軍》都值得閱讀。
閱讀推薦
有些公司雖小，卻擁有偉大的靈魂。關(guān)于如何經(jīng)營一家小而美的企業(yè)，推薦：
《小巨人：不做大也能成功的經(jīng)營新境界》/保·伯林翰 著/王珺 譯
音頻列表
- 2020-09
- 2020-09
- 2020-09
- 2020-09
- 2020-09
- 2020-09
- 2020-08
- 2020-08
- 2020-08
- 2020-08
查看更多
用戶評論