在競爭激烈的業(yè)界，小企業(yè)如何取勝？讓大企業(yè)彼此競爭，最后坐收漁翁之利
小企業(yè)在新加入某個市場之時，除了要考慮“小企業(yè)vs大企業(yè)”的情況之外，也可以思考自己如何坐收漁翁之利。也就是說，小企業(yè)可以設(shè)計讓博弈變?yōu)椤按笃髽I(yè)vs大企業(yè)”的博弈——讓大企業(yè)彼此爭奪，而自己趁機將市場份額分走。
大企業(yè)經(jīng)常在成熟市場里經(jīng)營，而且它們對手眾多，利益低下。正因如此，小企業(yè)才有可能以小勝大。
問題9-4 通過核心競爭力，掌握價格決定權(quán)
假設(shè)你的公司開發(fā)出了別的公司無法模仿的、具有核心競爭力的產(chǎn)品。
此時，有A、B兩家大公司都需要這個產(chǎn)品。它們彼此是競爭關(guān)系。
雙方都說“這個產(chǎn)品我每年需要一萬個”。
你會不會立刻著手準(zhǔn)備每年兩萬個的生產(chǎn)線呢？
最好不要立刻著手準(zhǔn)備。大家還記得在問題7—2里提到的“左右腳鞋子游戲”嗎？如果其他匠人需要多少右腳鞋，右腳鞋匠人就制作多少右腳鞋，右腳鞋匠人的鞋子就會被殺價購買；但如果右腳鞋的數(shù)量少，右腳鞋匠人就有可能通過談判獲得最大利益。這個問題和問題7—2一樣，因為A、B兩家公司是競爭關(guān)系，所以盡管讓它們?nèi)ジ偁幒昧恕Ｉa(chǎn)線導(dǎo)入的時候還是小心為上。
當(dāng)然，在實際的商業(yè)領(lǐng)域，談判桌上的“鞋子游戲”要更為復(fù)雜。哪怕是在談判開始之后，你也可能忽然陷入不利地位。
假設(shè)說，你的公司好不容易湊錢導(dǎo)入了每年生產(chǎn)18000個的生產(chǎn)線，但B公司突然開發(fā)了新技術(shù)，不再需要你的公司的產(chǎn)品了。
在這種令人手足無措的情況下，A公司來了，說：
“以后產(chǎn)品價格給我打八折吧，畢竟除了我，你也不會和別的公司交易了。”
這樣一來，你就基本上沒什么談判的籌碼了。你投資了生產(chǎn)設(shè)備，新雇了工作人員，公司的日常運營成本也會提高，公司的負(fù)擔(dān)會更重。但如果你不開工，你就沒法維持這些設(shè)備和工作人員。一般來說，對手公司就是看穿了這一點才來談判的。
哪怕你依舊和B公司保持交易，一旦你導(dǎo)入了新設(shè)備，一般來說也就不得不和對方進行價格談判博弈，在市場成熟的情況下更是如此。而且導(dǎo)入新設(shè)備的話，你會因未曾考慮到對方會忽然停止談判而被認(rèn)為預(yù)判能力不足。對你而言，這在談判中尤為不利。
然而，當(dāng)公司本身具有競爭力時，可以選擇和大公司建立合作關(guān)系。你可以如此提議：
“我公司有著能夠持續(xù)開發(fā)新技術(shù)的能力。對貴公司而言，比起削弱它，締結(jié)促進它成長的合作關(guān)系會更有利吧。”
這樣，你們就能夠長期合作了。只要你的公司有著優(yōu)秀的人才，就能和大企業(yè)為伍，在業(yè)界存活下去。
▲ 讓他人競爭，局勢會對己方有利
讓他人去競爭是非常好用的策略。這是美人們經(jīng)常使用的策略。她們可以通過讓A和B競爭而得到更多禮物，自己也可以被捧在手心里寵，還能讓自己提出的要求更容易被滿足。只要擁有美貌這個核心競爭力，這個策略就可以通用。
職業(yè)棒球選手的自由球員制度也是強強競爭的典型實例。在1975年，美國法院將FA制制度化，結(jié)果職業(yè)棒球選手們的年薪大幅提升，因為各個球團之間為了吸引隊員，開始競爭簽約費。
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