均衡是生產(chǎn)力最有效的形態(tài)2

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任正非曾說：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是。”那么他是如何激勵(lì)18萬(wàn)員工，將華為一路打造成世界級(jí)大企業(yè)的？ 華為的強(qiáng)大在于它有一套獨(dú)特的話語(yǔ)體系和行為方式，任正非通過這套話語(yǔ)體系和行為方式有效地達(dá)成“上下同欲”，使18萬(wàn)人成為一個(gè)整體。
華為的成長(zhǎng)歷程與偉大業(yè)績(jī)，跟任正非這位擁有企業(yè)家精神的企業(yè)家有莫大的關(guān)系。他的企業(yè)家精神主要表現(xiàn)在這幾個(gè)方面：
一是刻苦學(xué)習(xí)，明白知識(shí)就是力量的道理。
二是專注于事業(yè)，專注于通迅設(shè)備這一產(chǎn)業(yè)，專注精神是任正非的精神源泉。
三是任正非具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。
四是華為懂得與員工分享利益。




如果中國(guó)沒有了阿里巴巴，騰訊和京東在電子商務(wù)上分分鐘取而代之。如果中國(guó)沒有了華為，沒有任何一家公司能替代！
2014年4月，華為公司公布的2013年度的年報(bào)顯示：華為在2013年度實(shí)現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，約390.5億美元，首次超越愛立信。成為全球最大的通信設(shè)備商。
華為來(lái)自海外的收入占比高達(dá)65%。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其在國(guó)內(nèi)的收入。
如今華為的員工有10。7萬(wàn)人，外籍員工約占20%。華為的產(chǎn)品已經(jīng)服務(wù)全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的30億人口。
在國(guó)外很多時(shí)候，華為已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的標(biāo)簽，也成為國(guó)外了解中國(guó)企業(yè)的一個(gè)窗口。


中國(guó)的企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須解決三個(gè)基本問題。一是解決發(fā)展道路問題，二是解決成長(zhǎng)的動(dòng)力問題，三是解決競(jìng)爭(zhēng)力的源泉問題。對(duì)于這些基本問題，可以說學(xué)術(shù)界和企業(yè)界還沒有根本性的突破。很多人都認(rèn)為華為的成功靠了一種獨(dú)特的企業(yè)機(jī)制，但這種機(jī)制到底是什么？還是一個(gè)謎。對(duì)這種機(jī)制的存在和力量，華為人是有切身感受的，但這種機(jī)制怎樣表述出來(lái)，使其為所有華為人所共享，華為內(nèi)外都還沒徹底搞清楚?！度A為公司基本法》是華為公司的精髓，又是華為文化的精髓?！痘痉ā房梢哉f在這些問題上進(jìn)行了極為有益的探索?！痘痉ā穼?duì)華為公司的宗旨、基本經(jīng)營(yíng)政策、基本組織政策、基本人力資源政策以及基本控制政策做了系統(tǒng)的描述。其中，價(jià)值分配制度和人力資源管理是最核心和最有特色的部分。任總認(rèn)為，分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿。華為最成功的不是工資，也不是獎(jiǎng)金，而是“知本”，是把勞動(dòng)與知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本。這就是華為公司正在實(shí)踐的“知本主義”。