今天跟大家分享危機(jī)的一些底層思維。主要包括三個(gè)話題：危機(jī)的本質(zhì)是什么？危機(jī)為什么會(huì)發(fā)生？面對(duì)危機(jī)我們應(yīng)該怎么辦？
目前海外確診新冠肺炎疫情人數(shù)接近了20萬。全球疫情的爆發(fā)使我們身在其中，卻始料未及。這樣一個(gè)全球范圍內(nèi)的公共衛(wèi)生事件，會(huì)在很大程度上影響全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，今年全球經(jīng)濟(jì)增長很可能會(huì)是負(fù)值，這對(duì)我們每一個(gè)人都有很大沖擊。
很多企業(yè)家都在講“后紅利時(shí)代”，其實(shí)我們整個(gè)的人口紅利、需求紅利、知識(shí)紅利、各種資源紅利基本上都過去了，直接到來的可能是一個(gè)“危機(jī)時(shí)代”。所以當(dāng)下我們更需要考慮“在危機(jī)時(shí)代我們應(yīng)該怎么做”這樣一個(gè)話題。
01
危機(jī)的底層邏輯
余華的《活著》這本書我讀了很多次，給大家簡單講一下這本小說，以及從小說里演繹出的思維框架。
《活著》講述了一個(gè)叫福貴的人所經(jīng)歷的從解放戰(zhàn)爭到改革開放初期的人生歷程。解放前，福貴出生于一個(gè)地主之家，但他是個(gè)敗家子，在賭博中把家里邊的田地輸光了，接著把家里的祖宅也給輸了。因?yàn)檩敼饬颂锏睾头慨a(chǎn)，福貴成了貧農(nóng)，躲過了“打土豪，分田地”，而贏了他田地和房產(chǎn)的那個(gè)龍二被作為地主惡霸槍斃了。
由福貴的經(jīng)歷，我們可以演繹出下面的思維框架?？v軸代表著人生的不確定性，橫軸代表著人生的不連續(xù)性。福貴人如其名，在輸?shù)籼锏睾头慨a(chǎn)之前，他的生活既福且貴，有錢有閑，沒有什么不確定性和不連續(xù)性，正如圖的左下方象限那樣。
解放，對(duì)于所有的中國人都是一個(gè)大事件，但對(duì)身為地主少爺?shù)母ＹF來說是一個(gè)潛在的大危機(jī)。解放前夕，福貴的人生走到了圖右下方的那個(gè)象限，之前那種地主少爺?shù)纳钜蝗ゲ粡?fù)返，福貴的生活遭遇了不連續(xù)性。
幸運(yùn)的是，福貴在解放前輸?shù)袅思依锼械呢?cái)產(chǎn)。而輸光財(cái)產(chǎn)這個(gè)小危機(jī)讓福貴躲過了“打土豪，分田地”這個(gè)大危機(jī)。用納西姆塔勒布的說法就是，福貴通過輸光財(cái)產(chǎn)這個(gè)小危機(jī)，提高了自身應(yīng)對(duì)“打土豪，分田地”這個(gè)大危機(jī)的反脆弱性。
故事接下來的演進(jìn)是這樣的：福貴從地主變成了貧下中農(nóng)，被抓了壯丁，拉了大炮，在戰(zhàn)場上撿了一條命，回到了家里。福貴不在家的這段時(shí)間，他的父母親去世了，女兒鳳霞變成了啞巴，但福貴終究是回來了，繼續(xù)和妻子家珍帶著女兒鳳霞和兒子有慶過日子。
生活好像平靜了下來，然而更大的不確定性和不連續(xù)性接踵而來，劇情進(jìn)入圖右上方象限。社會(huì)動(dòng)蕩，國運(yùn)莫測，家途維艱。先是兒子有慶因?yàn)樵卺t(yī)院給難產(chǎn)的縣長夫人獻(xiàn)血而死亡，接著是女兒鳳霞難產(chǎn)死在了友慶死的同一家醫(yī)院，然后妻子家珍也去世了。長命的福貴在家人接二連三的去世中，體會(huì)到了活著的艱難。
故事的最后，經(jīng)歷了一系列危機(jī)的社會(huì)進(jìn)入到了圖左上方象限，開啟了一個(gè)百花齊放和持續(xù)發(fā)展的改革開放階段。進(jìn)入暮年的福貴買了一頭老牛，老人和老牛相依為伴，在小說里給一個(gè)年輕人講述著他的人生故事。
這一個(gè)虛構(gòu)的故事反映了中國一代人的生活。
我們說“人生苦短”。“苦”，來源于人生的不確定性；“短”，說的是人生的不連續(xù)性。
危機(jī)就是不確定性乘以不連續(xù)性。
什么是不確定性？黑天鵝事件就代表不確定性，雖然概率很小，但是它會(huì)突然爆發(fā)，你不知道它什么時(shí)候會(huì)來?！栋⒏收齻鳌防镉芯浣?jīng)典臺(tái)詞：“人生就像一盒各式各樣的巧克力，你永遠(yuǎn)不知道下一塊將是哪種”。看過《哈利波特》的觀眾都知道，哈利波特怪味糖也是有各種各樣的味道，你永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)是什么味道。
什么是不連續(xù)性？灰犀牛事件就代表不連續(xù)性，事件可以預(yù)見，但很多人卻對(duì)它視而不見，直到被它撞翻。華為有一個(gè)2012實(shí)驗(yàn)室，就是任正非看了電影《2012》之后成立的。2012實(shí)驗(yàn)室對(duì)未來的基礎(chǔ)科學(xué)進(jìn)行開發(fā)，把科研科學(xué)和技術(shù)分開。
所以，黑天鵝與灰犀牛加在一起，就是我們說的不確定性和不連續(xù)性。
我們這一代人其實(shí)面臨了很多的危機(jī)，各種不確定性的危機(jī)。比如說一些社會(huì)政治的危機(jī)911、大地震，以及我們當(dāng)前面臨的新冠肺炎疫情就屬于公共衛(wèi)生危機(jī)，屬于高不確定性的大危機(jī)，不知道什么時(shí)候會(huì)到來；像我們每個(gè)人都會(huì)變老、環(huán)境污染、經(jīng)濟(jì)放緩這些都屬于低不確定性的大危機(jī)；而一些企業(yè)家突然死亡、科比突然遭遇墜機(jī)就屬于高不確定的“小”危機(jī)；缺陷汽車的召回就屬于低不確定性的“小”危機(jī)，質(zhì)量有有問題是確定的，只是什么時(shí)間會(huì)發(fā)生問題而已。
把黑天鵝效應(yīng)和會(huì)犀牛效應(yīng)轉(zhuǎn)化成不確定性和不連續(xù)性，就構(gòu)成了我們經(jīng)常提到的“VUCA”這個(gè)詞。VUCA到底什么意思？它所涉及到的4個(gè)詞之間是什么樣的邏輯關(guān)系？
其實(shí)，VUCA的四部分易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜性（complexity）、模糊性（ambiguity）稍加變化就可以一一對(duì)應(yīng)到福貴那張圖中。
左下角表示，未來發(fā)展的方向不確定性低，發(fā)展路徑的不連續(xù)性也低，就像一條直線。例如，我們開車在一個(gè)高速公路上行駛，我們不會(huì)擔(dān)心高速公路會(huì)通到我們所不知道的地方，因?yàn)槲覀冇蠫PS，我們也不會(huì)擔(dān)心前面突然就斷了，公路是有維護(hù)的，所以這是一個(gè)恒常狀態(tài)，。
右下角表示，危機(jī)開始了，不連續(xù)性增加，我們的日常狀態(tài)被打斷。
右上角表示，然后隨著危機(jī)的發(fā)展，出現(xiàn)更多的不確定性。我們現(xiàn)在其實(shí)就面臨著這個(gè)問題，國內(nèi)疫情比較穩(wěn)定了，境外輸入的病例又會(huì)帶來新的不確定性。危機(jī)中期不確定性提高的同時(shí)，不連續(xù)性也提高了，基本屬于一種“混沌”狀態(tài)。
左上角則表示，危機(jī)后期，方向雖然不確定，但路徑連續(xù)，大家開始恢復(fù)經(jīng)濟(jì)，社會(huì)秩序也逐漸恢復(fù)。
所以，不論你用這個(gè)矩陣分析人的一生、企業(yè)的發(fā)展，還是國運(yùn)的變化，它底層的邏輯都是一樣的。
扁鵲是春秋戰(zhàn)國時(shí)期的名醫(yī)，但其實(shí)他并不是醫(yī)術(shù)最高的。他大哥可以“看未病”，就是在病人的病發(fā)出來之前就給他調(diào)理好了；他二哥可以在疾病的初期就幫助病人藥到病除；而扁鵲能做的就是開膛破肚、刮骨療傷。
扁鵲的故事也可以對(duì)應(yīng)到此次疫情的應(yīng)對(duì)。如果我們可以在疫情爆發(fā)前想辦法把它隔離和消滅，那就是扁鵲大哥的水平；如果我們可以在疫情早期采取行動(dòng)，就像中國這樣，那就是扁鵲二哥的水平；而全球其他國家的水平就是扁鵲的水平，因?yàn)椴还苁侨后w免疫還是休克療法都會(huì)傷筋動(dòng)骨，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)影響很大；但要想成功應(yīng)對(duì)疫情最終還是要有一個(gè)健康的身體。我總結(jié)了下面幾句話：“養(yǎng)生找大哥，健身找二哥，救命找扁鵲，康復(fù)靠免疫！”
02
危機(jī)為什么會(huì)發(fā)生
大家都在講全球氣候變暖的趨勢，過去100年，氣溫上升了0.7度。今年2月底有一條新聞，說當(dāng)天南極比南京的溫度還高，溫度太高滋生了很多紅色的海藻，對(duì)環(huán)境造成污染，南極竟然下起了“西瓜雪”。
這才是過去100年的變化。而過去1000年間、10000年間溫度變化就更大了，影響也更大了。中國朝代的更替大都發(fā)生在過去幾千年間溫度最低的幾個(gè)時(shí)點(diǎn)，而朝代的中興又大多發(fā)生在溫度變化的幾個(gè)高點(diǎn)。
再看過去5億年溫度的變化，我畫了幾個(gè)圈，大家記住這幾個(gè)圈的時(shí)間，大概就是4.38億年前、3.6億年前、2.48億年前、1.8億年前和6500萬年前。這五個(gè)時(shí)間點(diǎn)分別發(fā)生了5次地球物種的大滅絕。
所以說，“為什么會(huì)發(fā)生危機(jī)”這個(gè)問題的答案是不言自明的。在一個(gè)更宏大的尺度上看，一切偶然都是必然，一切必然都是偶然。如果你感到很幸福，就好好享受幸福。因?yàn)槟闼J(rèn)為的“必然”的幸福其實(shí)都是“偶然”，因?yàn)槲覀兦『蒙钤谝粋€(gè)非常好的時(shí)代。
危機(jī)中很多企業(yè)講他們的最低綱領(lǐng)是“活著”。什么叫活著？其實(shí)就是渡過各種危機(jī)，我們講“基業(yè)長青”、“家族永續(xù)”都與“危機(jī)”有關(guān)，任何一個(gè)坎過不去企業(yè)就破產(chǎn)了。
所以，人類或者企業(yè)與“危機(jī)”是共演和共存的過程。
病毒的傳播邏輯，就是先在一個(gè)宿主的物種里傳播，然后在不同物種的宿主之間傳播，從蝙蝠傳到了果子貍，然后再傳到穿山甲，以及傳給人。人和人之間傳播會(huì)造成一個(gè)比較高的感染率和致死率，但當(dāng)感染率和致死率突破了一個(gè)閾值后，人類就開始干預(yù)了。干預(yù)的結(jié)果就是傳播率下降、致死率下降，病毒毒性也下降了。但是下降之后，病毒自身的傳播力會(huì)上升，傳播范圍會(huì)擴(kuò)大。我們現(xiàn)在是硬把病毒憋住，但是肯定病毒不會(huì)死亡，它一定會(huì)在哪天再出來，病毒一定和人類是共存的。
所以，簡單來講，病毒和宿主之間存在博弈關(guān)系，很少情況是病毒會(huì)把宿主全部滅掉（因?yàn)槟菢硬《疽簿退懒耍畛Ｒ姷那闆r就是雙方共存。人類和病毒的關(guān)系就是這樣的，很少見說病毒會(huì)滅絕，人真正戰(zhàn)勝的病毒也就是天花一種。
企業(yè)的發(fā)展也是這樣。一個(gè)企業(yè)遇到任何危機(jī)，都會(huì)通過企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)放大這種危機(jī)；危機(jī)會(huì)影響企業(yè)的生存，導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)；然后經(jīng)過企業(yè)的自救和社會(huì)的干預(yù)，破產(chǎn)率會(huì)下降，之后舊企業(yè)存續(xù)、新企業(yè)誕生，這中間又會(huì)產(chǎn)生新的危機(jī)。
這整個(gè)過程中，真正的經(jīng)濟(jì)崩潰比較少，危機(jī)把所有企業(yè)都消滅其實(shí)很難，最多的情況還是雙方共存。其實(shí)，整個(gè)物種的演化過程就是適應(yīng)危機(jī)的過程，物競天擇，適者生存。企業(yè)的發(fā)展也是不斷和危機(jī)共同演化的過程。
所以，危機(jī)一直都在發(fā)生，關(guān)鍵是我們自己有沒有做好準(zhǔn)備。
03
如何應(yīng)對(duì)危機(jī)
恐龍為什么滅絕了？能量消耗太多而儲(chǔ)存得少，而老鼠這樣的嚙齒動(dòng)物就活下來了。
復(fù)旦孫金云教授發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有25.7%的企業(yè)撐不過3個(gè)月，有55%的企業(yè)撐不過6個(gè)月。
我們看海底撈的案例。以海底撈2019年上半年的財(cái)務(wù)狀況為基準(zhǔn)，海底撈當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金留存是30億，但是它每個(gè)月的工資要花大概6個(gè)億，原材料花費(fèi)更大。所以即使它砍掉所有非必要支出，賬面現(xiàn)金也僅夠4個(gè)月支出。
所以說企業(yè)在面對(duì)這樣的危機(jī)時(shí)應(yīng)該怎么去考慮？企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)應(yīng)該采取怎樣的現(xiàn)金策略？
企業(yè)家在危機(jī)早期做每一項(xiàng)決策時(shí)，頭腦中要有一個(gè)公式“決策－現(xiàn)金”，也就是說，要對(duì)每一項(xiàng)決策減少現(xiàn)金的數(shù)量非常敏感。在危機(jī)發(fā)生的早期，企業(yè)面臨著現(xiàn)金流入中斷，而現(xiàn)金流出無法停止的局面。在這種情況下，使用現(xiàn)金回報(bào)率的不確定性是低的，因?yàn)楝F(xiàn)金流入的中斷是確定的，而需要流出的現(xiàn)金中的相當(dāng)部分也是必須付出的。在危機(jī)發(fā)生早期這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)該用“減法”作為自身的現(xiàn)金策略，也就是在合理范圍內(nèi)盡量減少現(xiàn)金開支，能不開支的，盡量不開支，能不用現(xiàn)金的，盡量不用現(xiàn)金。
在危機(jī)發(fā)生的中期，企業(yè)的現(xiàn)金狀況可能并沒有得到改善，但幸存到這個(gè)階段的企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)很多同行已經(jīng)倒下了，市場上出現(xiàn)了一些空間，企業(yè)好像已經(jīng)迎來了快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。然而，在這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎評(píng)估自身面臨的不確定性和不連續(xù)性。危機(jī)中期的不連續(xù)性仍然主要來源于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流和現(xiàn)金流。企業(yè)需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)的恢復(fù)情況以及現(xiàn)金的儲(chǔ)備情況決定是否抓住這些市場上出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)在這個(gè)階段不能很好解決現(xiàn)金流的不連續(xù)性和業(yè)務(wù)流的不確定性，而倉促地去抓市場上的機(jī)會(huì)，則可能面臨來自不連續(xù)性和不確定性的雙重打擊。
因此，當(dāng)危機(jī)進(jìn)行到中期階段，企業(yè)的現(xiàn)金策略應(yīng)該是“除法”，也就是進(jìn)一步聚焦自己，能夠持續(xù)盈利和現(xiàn)金流良好的業(yè)務(wù)，關(guān)閉一些不能持續(xù)、虧損或現(xiàn)金流不良的業(yè)務(wù)。企業(yè)家在危機(jī)中期做每一項(xiàng)決策的時(shí)候，頭腦中要有一個(gè)公式“決策÷現(xiàn)金”，這是因?yàn)楫?dāng)危機(jī)進(jìn)入中期階段后，往往達(dá)到最高的嚴(yán)重程度。任何一個(gè)決策，不管其對(duì)公司的戰(zhàn)略組織有什么樣的長期影響，如果會(huì)導(dǎo)致公司現(xiàn)金流斷裂，上面這個(gè)公式分母就等于0，所有的決策也都沒有了意義。
企業(yè)家在危機(jī)后期做每一項(xiàng)決策時(shí)，頭腦中要有一個(gè)公式“決策＋現(xiàn)金”。這是因?yàn)?，?dāng)危機(jī)進(jìn)入后期，企業(yè)面臨的不連續(xù)性下降，但不確定性仍然較高。這種情況下，企業(yè)選擇發(fā)展方向的一個(gè)重要原則是業(yè)務(wù)能否增加企業(yè)的正向現(xiàn)金流。在經(jīng)歷了危機(jī)早期、危機(jī)中期之后，即使那些在危機(jī)前現(xiàn)金流非常充沛的企業(yè)，也都可能遇到現(xiàn)金流的困難。因此，企業(yè)家在這個(gè)階段千萬不能因?yàn)槲C(jī)看似即將過去，曙光即將到來，就盲目大干快上，不考慮業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流狀況。
當(dāng)企業(yè)成功的在一次危機(jī)中生存下來之后，在下一次危機(jī)到來之前，往往會(huì)進(jìn)入一段平穩(wěn)的發(fā)展時(shí)期。這個(gè)階段，企業(yè)發(fā)展的不確定性和不連續(xù)性都比較低。企業(yè)家在這個(gè)階段做決策時(shí)，頭腦中要有一個(gè)公式“決策×現(xiàn)金”。也就是說，企業(yè)要利用這一段黃金發(fā)展期，放大發(fā)展機(jī)會(huì)，增加現(xiàn)金流轉(zhuǎn)率，在安全邊際內(nèi)盡量為下一次危機(jī)的到來儲(chǔ)備足夠的“彈藥”。
我們?cè)倩氐胶５讚频陌咐?/p>
海底撈在1月3日就發(fā)現(xiàn)了武漢不明原因的肺炎，海底撈食品安全管理中心就向全國門店下發(fā)了《關(guān)于冬季預(yù)防諾如病毒等冬春流行性疾病的預(yù)警通知》，特別提醒了由于武漢出現(xiàn)不明原因肺炎，應(yīng)避免外出至人群聚集地。這雖然是很少的信息量，但是卻非常管用。
然后在1月9日，海底撈又向門店下發(fā)了《關(guān)于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學(xué)習(xí)，并開始持續(xù)關(guān)注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態(tài)。
到了1月23日，武漢封城，疫情事態(tài)趨于嚴(yán)重，海底撈高層很快作出決定，成立防控疫情總指揮部，在集團(tuán)層面進(jìn)行分工，五位核心高管悉數(shù)投入戰(zhàn)場，處于隨時(shí)應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)。
所以，在危機(jī)早期動(dòng)作要快，抓執(zhí)行顯得特別重要。
而到了危機(jī)中期，企業(yè)要抓使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀。以阿里巴巴這家企業(yè)為例，阿里巴巴2001年開始有明確價(jià)值觀，2003年遇到SARS危機(jī)時(shí)的第一反應(yīng)就是客戶第一，馬云曾在內(nèi)部講話中說，“我們可能被關(guān)起來，但是，客戶的服務(wù)不能中斷?！八氖姑⒃妇霸赟ARS危機(jī)中得到加強(qiáng)。
危機(jī)后期重點(diǎn)是抓戰(zhàn)略。中國有很多戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)得非常成功的企業(yè)，例如華為。
而在下次危機(jī)到來之前，重點(diǎn)是抓組織。馬云曾說：“不要等到下大雨才去修屋頂，而要在陽光燦爛的時(shí)候去修屋頂。真到大風(fēng)大雨的時(shí)候先躲一躲再說，很重要?！毙尬蓓敚褪钦{(diào)組織結(jié)構(gòu)。阿里巴巴CEO張勇今年《致阿里人的全員信》中，主要談了集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整。幾乎同時(shí)，華為也進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，增加了云與AI事業(yè)部。
木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍說，他創(chuàng)業(yè)16年共經(jīng)歷了6次危機(jī)。2003年創(chuàng)業(yè)，2006年開了一家巨虧的大店，發(fā)現(xiàn)和小店管理完全不同，經(jīng)歷了門店運(yùn)營坑；三年后的2009年遭遇用工荒，經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)建設(shè)坑；之后在2012年左右發(fā)現(xiàn)店開得越多虧得越多，因?yàn)橄到y(tǒng)不支持，經(jīng)歷了系統(tǒng)支持坑；2015年遭遇因資金鏈斷裂帶來的大面積虧損，因?yàn)殡m然業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)步了，但組織能力沒有跟上去，經(jīng)歷了組織更新坑；今年遇到新冠肺炎疫情，業(yè)績下滑83%，經(jīng)歷了不可抗力坑。但它還是不錯(cuò)，所有店都在堅(jiān)持營業(yè)，加強(qiáng)了外賣，營業(yè)額已經(jīng)慢慢恢復(fù)，有的店已經(jīng)恢復(fù)到正常水平。所以，為什么說“中國企業(yè)平均年齡是三年”？因?yàn)槲C(jī)的周期差不多是三年一次，經(jīng)歷一次危機(jī)很多企業(yè)就不行了。
經(jīng)歷了多次危機(jī)，隋政軍總結(jié)：經(jīng)營企業(yè)就好比做車。家庭轎車的特點(diǎn)是適應(yīng)不了什么路面，只能在市政道路上跑一跑，加速也沒那么快；比家庭轎車強(qiáng)的就是超級(jí)跑車，能高速行駛在平坦路面，加速快，但遇到復(fù)雜路面就不行了；復(fù)雜路面需要能夠適應(yīng)多種復(fù)雜路面的能力，拖拉機(jī)和越野車都具有這種能力，拖拉機(jī)只能低速行駛，但越野車就能以中高速行駛。他認(rèn)為，企業(yè)要具有越野能力，既能適應(yīng)各種路面，又具有很強(qiáng)的加速能力。
我想說，“紅利時(shí)代即將過去，危機(jī)時(shí)代已經(jīng)到來”，但每一次“?！?，都可能是新物種誕生的“機(jī)”。回顧日本企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的歷史，我們所熟悉的7-11、羅森、優(yōu)衣庫、無印良品都是在危機(jī)中誕生或成長的企業(yè)。
最后，你要想把我分享的危機(jī)底層思維應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐中，可以參考我的書《共演戰(zhàn)略：重新定義企業(yè)生命周期》和《共演戰(zhàn)略畫布》。這兩本書從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的兩個(gè)角度出發(fā)，從人和事以及內(nèi)和外兩個(gè)維度入手，分析了在復(fù)雜的營商環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略要素如何共同演化，以應(yīng)對(duì)來自企業(yè)生命周期各個(gè)階段的挑戰(zhàn)。
這兩本書的主要觀點(diǎn)是：由于企業(yè)生命周期發(fā)展越來越快，企業(yè)家需要從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性角度審視企業(yè)戰(zhàn)略。就系統(tǒng)性而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括四個(gè)基本要素：用戶、組織、產(chǎn)品和市場。就動(dòng)態(tài)性而言，企業(yè)生命周期包括創(chuàng)業(yè)、成長、擴(kuò)張、轉(zhuǎn)型等四個(gè)階段。企業(yè)戰(zhàn)略就是四個(gè)基本要素在生命周期四個(gè)階段的動(dòng)態(tài)性變化和系統(tǒng)性協(xié)同。
我認(rèn)為，在技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、政治等因素的共同影響下，企業(yè)正面臨著越來越大的不確定性和不連續(xù)性雙重挑戰(zhàn)。不確定性指的是企業(yè)未來發(fā)展方向往往是不確定的，企業(yè)選擇不同的發(fā)展方向，結(jié)果往往有很大的差別。不連續(xù)性指的是企業(yè)未來發(fā)展路徑往往是不連續(xù)的，企業(yè)在一個(gè)既定的發(fā)展方向上能否獲得持續(xù)發(fā)展，是不一定的。
面臨不確定性和不連續(xù)性的外部環(huán)境，企業(yè)需要采取系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的系統(tǒng)性可以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境中的不確定性，而戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性可以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境中的不連續(xù)性。
對(duì)在“危機(jī)時(shí)代”不確定性和不連續(xù)性的外部環(huán)境中企業(yè)戰(zhàn)略感興趣的朋友可以讀一下《共演戰(zhàn)略：重新定義企業(yè)生命周期》和《共演戰(zhàn)略畫布》這兩本書。
用戶評(píng)論